De schoolleider doet ertoe

Myriam Lieskamp

auteur, onderwijsadviseur, senior strategisch beleidsmedewerker bij Myriam Lieskamp

 

  Geplaatst op 23 maart 2019

Lieskamp, M. (2019). De schoolleider doet ertoe.
Geraadpleegd op 24-08-2019,
van https://wij-leren.nl/onderzoek-kenmerken-goede-schoolleider.php

Het belang van goed leiderschap in het onderwijs wordt steeds vaker genoemd als doorslaggevende factor bij het realiseren van goed onderwijs.

De organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling heeft in oktober 2016 het rapport “ Schoolleadership for learning” gepubliceerd. Dit rapport is gebaseerd op de data uit het TALIS-onderzoek uit 2013 (teaching and Learning International Survey). De resultaten van het TALIS-onderzoek worden veelvuldig gebruikt bij (inter)nationaal beleid.


TALIS-onderzoek

In 2019 verschijnt het 1e deel van de resultaten van TALIS 2018: “Teachers and School leaders: continuous leaders” verschijnt eind juni 2019. Deel 2 met als titel “Teachers and School Leaders: Valued Professionals” verschijnt in maart 2020.

Het belang van goed leiderschap wordt ook steeds benadrukt door de Onderwijsinspectie, bijvoorbeeld in de Staat van het Onderwijs 2015 en de Staat van de  Schoolleider 2016. In de Staat van het Onderwijs 2018 wordt het belang van goed leiderschap weer onderstreept.


Volgens de Onderwijsinspectie moeten scholen, schoolleiders en teams hun autonomie beter benutten. Dat leidt tot prachtig onderwijs. Dat vraagt wel van schoolleiders en bestuurders dat zij:

  • focus aanbrengen;
  • teams steunen;
  • zorgen dat professionals zich kunnen ontwikkelen en van elkaar kunnen leren.

In dit artikel bespreken we op hoofdlijnen de belangrijkste conclusies van diverse onderzoeken over het realiseren van goed onderwijs en het ontwikkelen naar een professionele leergemeenschap en de essentiële rol van de schoolleider daarbij.

Inleiding

Onderwijs is de sleutel voor de toekomst. Daarover is vrijwel iedereen het eens. Leerlingen van nu zijn de toekomstige burgers van onze maatschappij. De vraag die (inter)nationaal speelt, is of wij leerlingen goed genoeg voorbereiden op dit toekomstige burgerschap.

In een hoog tempo vinden op diverse terreinen veranderingen plaats. Het ontwikkelen naar een digitale samenleving is een van de grootste veranderingen die nu plaatsvindt. Iedereen realiseert zich dat we pas aan het begin van deze ontwikkelingen staan.

Dat vraagt van scholen een visie op toekomstgericht onderwijs. Het samenwerken in een professionele leergemeenschap, waarbij leraren en schoolleiders gericht kunnen werken aan het realiseren van goed onderwijs, lijkt een kansrijke oplossing.

"De huidige ontwikkelingen vragen van scholen een visie op toekomstgericht onderwijs."

OESO

De OESO doet al jaren onderzoek naar scholen die werken als professionele leergemeenschappen. Zij constateert dat met name de rol van de schoolleider van doorslaggevende betekenis is bij de ontwikkeling naar professionele leergemeenschappen en het realiseren van een rijke leeromgeving voor scholen.

Ruimte voor verbetering 

De OESO constateert dat een op de drie schoolleiders het samenwerkend leren onder leraren niet actief bevordert en ondersteunt. Slechts een op de drie schoolleiders zorgt ervoor dat leraren verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun eigen professionele ontwikkeling of voor de bereikte resultaten van hun leerlingen. De OESO stelt dan ook dat hier ruimte voor verbetering is.

Een review

In 2016 heeft de OESO in opdracht van de Nederlandse overheid een review gemaakt van het Nederlandse onderwijssysteem. De laatste integrale internationale doorlichting was in 1989. In deze review lag de focus op het stelsel van voor- en vroegschoolse voorzieningen, primair onderwijs, voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs en de lerarenopleiding.

De review begint met de conclusie dat het Nederlandse onderwijs er goed voor staat. Op vrijwel alle indicatoren steekt het Nederlands onderwijs boven het gemiddelde uit. De review gaat op meerdere aspecten in maar benoemt expliciet de schoolleiders. Zij constateert dat: 

  • het belang van goede schoolleiders groot is maar onvoldoende wordt onderkend;
  • er te grote verschillen zijn in de kwaliteit van de schoolleiders. 

De OESO schrijft verder de volgende dingen:

  • Ze beveelt aan dat schoolleiders een leiderschapsstrategie ontwikkelen waarbij er meer aandacht is voor samenwerkring en het stimuleren van een cultuur van continue verbetering
  • Ook stelt zij dat er meer aandacht moet zijn voor formele professionalisering.
  • Ook beveelt de OECSO het verder ontwikkelen van een de competentiestandaarden voor schoolleiders aan en een betere begeleiding van startende schoolleiders.

Zie deze website voor meer informatie. 

"Het belang van goede schoolleiders is groot, maar wordt onvoldoende onderkend."

Onderwijsraad

Ook de Onderwijsraad stelt in haar advies “een krachtige rol voor schoolleiders 2018” dat de schoolleiders van groot belang zijn voor de onderwijskwaliteit.

Zij stelt dat er een verschuiving plaats vindt van managementtaken naar steeds meer onderwijskundig leiderschap met de focus op het voortdurend verbeteren van het onderwijs. Schoolleiders besteden ook meer tijd en aandacht aan het realiseren van een goede werk- en leeromgeving voor leraren en andere onderwijsmedewerkers.

Daarnaast werken schoolleiders steeds meer samen met partijen buiten het onderwijs, zoals de gemeente, de kinderopvang en bedrijven.

Volgens de Raad is het belangrijk dat schoolleiders ook in staat worden gesteld om strategisch te denken en te handelen. Maar om dat te kunnen bereiken is een betere positionering van de schoolleiders belangrijk.

De Raad adviseert onder andere ook een stevige kennisbasis voor alle schoolleiders om het schoolleiderschap nog beter te kunnen uitvoeren. Maar ook een goede positie binnen de bestuurlijke context is van belang.

Onderwijskundig leiderschap

Bij goed schoolleiderschap gaat het niet alleen over het op orde hebben en houden van de eigen schoolorganisatie, maar veel vaker om het sturen op kwaliteit en het stimuleren van de professionele ontwikkeling van het hele team. De schoolleider anticipeert op maatschappelijke ontwikkelingen en vertaalt deze naar de eigen onderwijs- en schoolontwikkeling.

Ook de Onderwijsinspectie (Inspectie van het Onderwijs, 2016, p. 6) stelt dat schoolleiders een cruciale rol hebben, maar constateert tevens dat besturen en schoolleiders niet altijd de juiste keuzes maken in het belang van alle leerlingen. Met name het gezamenlijk realiseren van goed onderwijs voor alle leerlingen is een focus van goede scholen.

Professionele leergemeenschappen en onderwijskundig leiderschap 

Bij professionele leergemeenschappen is de focus op het realiseren van goed onderwijs het essentiële kenmerk. Voor het duurzaam realiseren van professionele leergemeenschappen, waar onderwijsmensen samenwerken aan het realiseren van goed onderwijs, is gedeeld leiderschap en onderwijskundig leiderschap essentieel.

Onderwijskundig leiderschap is nodig om gezamenlijk de planning, de verbetering, de evaluatie van goed onderwijs te realiseren en het ondersteunt leraren bij reflectie en aanpak van onderwijskundige verbeteringen op alle niveaus.

Op scholen waar sprake is van onderwijskundig leiderschap, is vaker sprake van een professionele cultuur, ontvangen leraren feedback op het lesgeven en de resultaten die zij met hun leerlingen behalen.

Een van de belangrijkste kenmerken van het werken in een professionele  leergemeenschap is het gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor het leren van leerlingen door ouders, leerlingen, leraren en schoolleiders (Lieskamp, 2013 herdruk 2019).

Volgens de OESO (OECD, 2016, p. 16) creëert dit een cultuur van gedeelde verantwoordelijkheid en leidt dit tot een gezamenlijke aanpak bij onderwijskundige issues.

Wat onderwijskundig en gedeeld leiderschap laat zien 

Scholen waar onderwijskundig en gedeeld leiderschap gerealiseerd worden, laten zien dat:

  • leraren een positieve relatie hebben met hun leerlingen;
  • leraren meer geïnteresseerd zijn in wat studenten vertellen
  • leraren meer betrokken zijn bij het welbevinden van hun leerlingen
  • leraren vaker proberen de beste onderwijskansen te bieden aan alle leerlingen.

Schoolleiders hebben vooral indirect invloed op het bovenstaande, doordat zij leraren ondersteunen bij het ontwikkelen van een professionele leercultuur, leraren leren gebruik te maken van beschikbare data om de leerresultaten te analyseren en waar mogelijk te optimaliseren en het ontwikkelen van een positieve, samenwerkende cultuur faciliteren en ondersteunen (OECD, 2016, p. 17).

Volgens de OESO  zijn met name de professionaliteit, de mogelijkheden voor reflectie en collegiale consultatie van leraren doorslaggevende factoren bij het realiseren van goed onderwijs en gelijke kansen voor alle leerlingen. Schoolleiders hebben hierbij een beperkte, maar zeker geen onbelangrijke rol.

"Schooleiders hebben vaak indirect invloed op goede interacties tussen leraren en leerlingen."

Profiel van de Nederlandse schoolleider

In een interessant onderzoek van Margareth de Wit wordt een profiel geschetst van de Nederlands Onderwijsleider (2015). Het Nederlandse profiel is gebaseerd op het onderzoek van Zenger en Folkman (2009). Zij hebben onderzoek gedaan naar de kernkwaliteiten van effectieve leiders.

Zenger en Folkman hebben met name gekeken wat de impact is van ‘goede’ en excellente leiders op de werknemersbetrokkenheid, de klanttevredenheid en het bereiken van de organisatiedoelstellingen.

Op basis van hun onderzoek hebben zij vijf clusters van competenties geïdentificeerd. Deze vijf clusters hebben een sterke relatie met elkaar. Zij maken gebruik van ‘een tent met vijf palen’ om aan te geven wat het effect is van deze vijf clusters op de organisatie.

De tentpalen representeren de sterkte van de leider. Hoe hoger de tentpalen hoe hoger het dak van de tent, hoe meer ruimte onder het tentdoek ontstaat. De vijf tentpalen zijn:

  1. karakter;
  2. persoonlijke bekwaamheid;
  3. focus op resultaten;
  4. interpersoonlijke vaardigheden;
  5. het leiden van veranderingen.



Figuur 1. Bron: Zenger/Folkman tentmodel voor leidinggeven (De Wit, 2015).

Karakter

Hele boekenkasten zijn er vol geschreven over de pijler Karakter. Dat het karakter van de leider ertoe doet, zal niemand ontkennen. De Wit stelt dat het gaat om leidinggevenden met een sterk persoonlijk karakter.

De leidinggevende: 

  • is integer; 
  • is open; 
  • is transparant; 
  • gericht op samenwerken;
  • komt zijn verplichtingen na.

Een excellente leidinggevende is gericht op de persoonlijke groei van zijn medewerkers en het geven van bruikbare feedback staat daarbij centraal.

Persoonlijke bekwaamheid

Ook hierover zijn veel boeken vol geschreven. Het gaat om de persoonlijke bekwaamheden van de leider, zoals technische kennis van de organisatie, maar ook om analytisch vermogen in combinatie met probleemoplossend vermogen. Ook het kunnen stimuleren en begeleiden van innovaties is een belangrijk kenmerk van excellente leiders.

Figuur 2. Gemiddelde feedbackscores van de onderwijsleiders op de vijf Tentpalen 

Het behalen van resultaten

In deze pijler gaat het over de impact van de leider op de organisatie. Het gaat om het vaststellen van doelen op de korte en lange termijn, het behalen van afgesproken resultaten en alle acties die helpen om deze beoogde resultaten daadwerkelijk te halen.

Interpersoonlijke vaardigheden

Een goede schoolleider inspireert, motiveert en zet zijn team aan tot hogere prestaties. De schoolleider stimuleert anderen tot professionele ontwikkeling en onderlinge samenwerking en teamwerk. Hij communiceert daarbij krachtig en overtuigend.

Veranderingen in de school leiden

In deze pijler gaat over het samen hebben van een gemeenschappelijke visie op onderwijs, over het succesvol leiden van veranderingen en het daadwerkelijk duurzaam implementeren daarvan. Het gaat ook over het betrekken van mensen bij veranderingen en het kunnen vertalen van gewenste veranderingen in concrete doelen en acties.

In het onderzoek van De Wit worden de vijf pijlers uitgewerkt in zestien competenties. Met behulp van de onderzoeksmethode van Zenger Folkman zijn ruim tienduizend feedbackscores onder vijfhonderd schoolleiders verzameld en geanalyseerd en daaruit is een algemeen profiel voor schoolleiders en een profiel naar sector, gender en generaties ontwikkeld.

In het Nederlandse onderwijs scoren schoolleiders hoog op competenties als “neemt initiatief, lost problemen op en analyseert vraagstukken”. Maar leidinggevenden worden lager beoordeeld op competenties, zoals “inspireert en motiveert anderen tot hogere prestaties, stimuleert samen en teamwerk en bouwt relaties op”.

Deze conclusies komen sterk overeen met het eerder besproken OESO-rapport en de conclusies van de Onderwijsinspectie. De Wit was getriggerd door de geconstateerde verschillen en tussen de zelfbeoordeling door de schoolleiders en de beoordeling van andere respondenten aan wie feedback is gevraagd over de leidinggevenden.

Uit haar onderzoek blijkt dat de mate van zelfoverschatting direct invloed heeft op de mate van betrokkenheid van medewerkers. Hoe hoger de zelfoverschatting, hoe lager de betrokkenheid. Ook concludeert zij dat een hogere beoordeling op de pijler interpersoonlijke vaardigheden een hogere score geeft op medewerkersbetrokkenheid.

De Wit komt tot zes stijlen van leiderschap:

  1. de aanjager;
  2. de expert;
  3. de principiële leider;
  4. de motiverende leider;
  5. de ontwikkelaar;
  6. de visionaire leider.

Zij beveelt aan dat schoolleiders zich vooral focussen op het uitbouwen van sterke kanten, die voor de school het meest effectief zijn. Met name het ontvangen en geven van feedback is essentieel bij het ontwikkelen van leiderschap.

"Hoe hoger de zelfoverschatting van schoolleiders, hoe lager de betrokkenheid van medewerkers."

De negen principes

Ook Greven (2015) komt tot de conclusie dat het een cruciale tijd is voor goed leiderschap in de school. Volgens Greven is de leraar in de klas de beslissende factor voor goed onderwijs en is de schoolleider dat op het niveau van de school. Hij komt tot een indeling in drie clusters:

  1. attitude
  2. strategieën
  3. dagelijks handelen.

1. Bij attitude gaat het om een consistente en voorstelbaar geïntegreerde gedragsstijl van de schoolleider.

2. Bij strategie gaat het om de keuze uit mogelijk wegen, gedragingen en middelen om een bepaalde ontwikkeling te stimuleren en een doel te bereiken.

3. Bij het dagelijks handelen gaat het om doordacht, dagelijks handelen van de schoolleider om zijn doelen te bereiken. Het gaat om het handelen op de korte termijn in tegenstelling tot strategisch handelen gericht op de langere termijn. De drie clusters zijn verder onderverdeeld in negen principes.

"Een professionele leergemeenschap is niet iets wat je bent, maar waar je naartoe ontwikkelt."

Toepassing in samenhang

Evenals De Wit stelt Greven dat alle negen principes in onderlinge samenhang toegepast moeten worden.Zij vormen een totaalpakket dat in evenwicht is en elk principe is onmisbaar in het profiel van de goede schoolleider. Om samen steeds weer te werken aan het realiseren van goed onderwijs is het ontwikkelen naar een professionele leergemeenschap een kansrijke oplossing.

Maar een professionele leergemeenschap is niet iets wat je bent, maar waar je naartoe ontwikkelt.

Visie van OCW op een lerende organisatie

In de Kamerbrief van OCW 16 januari 2019 stelt OCW het belangrijk is dat het ontwikkelen naar een lerende organisatie van belang is om leraren tot hun recht te laten komen. Een visie op leren en ontwikkelen is daarbij essentieel.

De bestuurders en schoolleiders ontwikkelen in samenspraak met hun team een visie op leren. De afspraken hierover worden vastgelegd in het professioneel statuut dat iedere school vanaf augustus 2018 zou moeten hebben.

Volgens OCW is een onderdeel van een lerende organisatie het gevoerde strategisch personeelsbeleid. Strategisch personeelsbeleid helpt de scholen dan om hun (onderwijskundige) ambities waar te maken.

Echter, mijn inziens, strategisch personeelsbeleid is géén onderdeel van een lerende organisatie maar een middel om te ontwikkelen naar een lerende organisatie. Het ontwikkelen naar een professionele leergemeenschap is juist een concrete uitwerking van een visie op leren. Je ontwikkelt mijn inziens niet naar een professionele leergemeenschap door afspraken vast te leggen in het professioneel statuut.

Wat wel nodig is om samen te kunnen ontwikkelen naar een professionele leergemeenschap is goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Daar ligt de basis. Beiden komen tot ontwikkeling in een volwassen arbeidsrelatie, waar met name de dialoog het verbindende middel is. De pijlers hierbij zijn:

  • vertrouwen in elkaar;
  • benutten van elkaars vakmanschap
  • het zorgen dat mensen optimaal met elkaar kunnen samenwerken. 

In de Kamerbrief van OCW van januari 2019 wordt aangekondigd dat strategisch personeelsbeleid en professionaliteit als deugdelijkheidseis worden opgenomen in het Onderzoekskader van de Onderwijsinspectie. Het is te wensen dat OCW en de Onderwijsinspectie goed het wetenschappelijke onderzoek bestuderen alvorens indicatoren vast te leggen in deugdelijkheidseisen.

Tot slot

In dit artikel is een korte schets gemaakt van een aantal publicaties over het belang van goed schoolleiderschap in relatie tot het realiseren van goed onderwijs voor alle leerlingen.

Het voeren van strategisch HR-beleid is daarbij essentieel. Het ontwikkelen naar een professionele leergemeenschap is een visie op leren, op hoe je gezamenlijk goed onderwijs kunt realiseren, ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid: de leraar, de schoolleider, de leerling en de ouders.

Literatuur

  • Greven, L. (2015). De negen principes van de excellente schoolleider. Dordrecht: Instondo B.V. .
  • Inspectie van het Onderwijs. (2016). De staat van het Onderwijs 2014-2015, 2015-2016, 2017-2018. Utrecht
  • Lieskamp, M. (2013). Professionele leergemeenschappen in het onderwijs. Huizen: Uitgeverij PICA. (in herdruk 2019)
  • Lieskamp, M. & Vink, R. Vertrouwen, verbinden, vakmanschap, strategisch hr-beleid om te ontwikkelen naar een professionele leergemeenschap (2015) Huizen: Uitgeverij Pica (in herdruk 2019)
  • Ministerie O, C&W. Kamerbrief over de versterking van de leraar. 16-01-2019. Den Haag.
  • OECD. (2016). School Leadership for  Learning: Insights from TALIS 2013, . Paris.
  • Onderwijsraad (2018) Een krachtige rol voor schoolleiders. Den Haag.
  • OECD. (2014). https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2016/05/25/review-of-national-policies-for-education-netherlands-2016
  • Wit, M. (2015). Het profiel van de Nederlandse Schoolleider. Amsterdam: CBE.

Lieskamp, M. (2019). De schoolleider doet ertoe.
Geraadpleegd op 24-08-2019,
van https://wij-leren.nl/onderzoek-kenmerken-goede-schoolleider.php

Gerelateerd

opleiding
Educatief Leiderschap
Educatief Leiderschap
Schoolleidersregister
Bazalt | HCO | RPCZ 
cursus
Positief leiderschap vanuit transactionele analyse
Positief leiderschap vanuit transactionele analyse
Creëer een gemotiveerd en pro-actief team
Medilex Onderwijs 
Leiderschapsstijlen
Leiderschap en leiderschapsstijlen
Machiel Karels
De school als professionele leergemeenschap
Samen werken en leren in een professionele leergemeenschap
Myriam Lieskamp
Samenwerking teams
Samen kijken - meer zien - beter beslissen
Theo Wildeboer
Welbevinden professionele schoolcultuur
Welbevinden: een belangrijke factor van een professionele schoolcultuur
Henk Galenkamp
Leraar als professional
Over de rol van docenten 2022: nieuwe visie, toezicht en controle
Filip Dochy
Schoolleider als regisseur
De leidinggevende in het onderwijs als regisseur: leiding geven aan leren
Robert-jan Simons
Leren samen leren
De meerwaarde van professionele leergemeenschappen en lerende netwerken
Naomi Mertens
Leidinggeven autonomie
Leidinggeven vanuit angst of vanuit autonomie. Wat kun jij bijdragen?
Henk Galenkamp
Luisteren bij leiderschap
Schoolleiders en hun team: (Her)waardering luisterfunctie
Harry van de Pol
Bovenschools leiderschap
Bovenschools leiderschap in een lerende organisatie
Jan Jutten
Teamleren
Teamleren in een lerende school: samen werken aan beter onderwijs
Jan Jutten
Handboek professionele schoolcultuur
Handboek professionele schoolcultuur
Machiel Karels
Ga tot de mier!
Ga tot de mier! - Een mierenparabel met lessen voor mensenorganisaties
Arja Kerpel
Professionele leergemeenschap
De professionele leergemeenschap
Arja Kerpel
Effectief leiderschap
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap - Stephen Covey
Arja Kerpel


Inschrijven nieuwsbrief

Inschrijven nieuwsbrief



Inschrijven nieuwsbrief

Schoolleidersopleidingen bijdrage aan kwaliteit
Functioneren schoolleiders beter na een schoolleidersopleiding?
Co-teaching en vaardigheden van de leraar
Wat kan een ambulant begeleider betekenen voor een leerkracht?
Invloed wisselende leerkrachten op jonge kind
Wisselende leerkrachten op één dag: heeft dat invloed op het welbevinden?
Verhindert werkdruk docenten in mbo goed onderwijs?
Verhindert werkdruk van docenten in mbo goed onderwijs?
Zelfregie van leraren op professionele ontwikkeling
Welke zelfregie hebben leraren op hun professionele ontwikkeling?
Meerscholendirectie en de effecten hiervan
Effect van een meerscholendirectie: is iedereen tevreden?
Verschil unitonderwijs en klassikaal onderwijs
Unitonderwijs versus klassikaal onderwijs
Examenresultaten vmbo leerlingen ervaringsleren
Beïnvloedt ervaringsleren de examenresultaten van vmbo-leerlingen?
Leernetwerken van schoolleiders
Dragen leernetwerken van schoolleiders bij aan hun professionele ontwikkeling?
kwaliteitsbeleid en lerend vermogen
Welke relatie is er tussen kwaliteitsbeleid en lerend vermogen?
Competentiegericht beroepsonderwijs
Teamleren in het kader van competentiegericht beroepsonderwijs
Responsief leiderschap AOC
Ontwikkeling van responsief leiderschap in AOC
Individueel maatwerk vo MEGAband
Individueel maatwerk in voortgezet onderwijs (MEGAband)
HRM schoolprestaties
Human Resource Management (HRM) en schoolprestaties
Professionaliseren samenwerken po
Professionaliseren en samenwerken in het primair onderwijs
[extra-breed-algemeen-kolom2]




Kenmerken goede schoolleider



Inschrijven nieuwsbrief


Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook

Mis geen bijdragen.