Samenwerkend Leiderschap - leiders met impact

Carlien Ostermeier

strategisch ontwikkelaar en intrapreneur bij Omix Beter Onderwijs

Geplaatst op 7 mei 2021

>> Samenwerkend Leiderschap direct bestellen.

Samenwerkend leiderschap omvat de focus op onderwijs, verdieping, beheersing en het zelflerende aspect. Met als doel het optimaliseren van het leerproces. De focus ligt niet op hoe, wie of wat we onderwijzen, maar op de balans waarbij we ervoor zorgen dat iedereen zich richt op het optimaliseren van het leerproces.

Dit artikel geeft een samenvatting van het boek 'Samenwerkend Leiderschap' en onderaan staat een recensie.

Korte samenvatting

Wat voor schoolleider wil je zijn? Vanuit welke focus geef je leiding? Waar begin je als je het leerproces wilt optimaliseren?

Het onderwijs verbeteren begint volgens Peter DeWitt bij de feiten. Daarvoor haakt de auteur aan bij het baanbrekende werk van onderwijswetenschapper John Hattie. Die bracht het effect van 250 invloeden op het leerproces in kaart. Uit dit onderzoek kiest DeWitt 6 factoren die de meeste impact hebben op het leren van leerlingen en die gecombineerd met elkaar een groot effect hebben. Het zijn invloeden die zich bij uitstek richten op het bijeen brengen van diverse betrokkenen, om zo samen de verbeteringen vorm te geven.

Samenwerkend leiderschap noemt DeWitt deze manier van leidinggeven. Het betekent dat je alle belanghebbenden actief bij je aanpak betrekt. Dat doe je door te ontmoeten, motiveren en model te staan. Als ‘samenwerkend schoolleider’ loop je de klassen in, praat je met leerlingen, benader je ouders en discuseer je met collega’s. Kortom: je zoekt de betrokkenen op hun eigen plek op, motiveert ze om naar verbetering te streven en doet zelf voor hoe het moet.

Als je dit boek hebt gelezen:

Kun je jouw leiderschap meer richten op samenwerken en meer baseren op onderzoek.
Kun je betrokkenen een stem geven in de schoolgemeenschap, zodat ze zich gehoord en uitgedaagd voelen.
Kun je belangrijke medewerkers deel laten uitmaken van een samenwerkend leidinggevend team, dat steunt op de bijdragen van alle leden.

Inhoud

In het boek wordt eerst uiteengezet wat samenwerkend leiderschap is, waarna in de opvolgende hoofdstukken de zes invloeden worden besproken, mede met behulp van inzicht, praktische ervaringen en vignetten. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met voorbeelden van hoe een samenwerkend leider ontmoet, model staat en motiveert binnen het onderwerp wat aan bod is gekomen. Daarnaast wordt elk hoofdstuk afgesloten met discussievragen aangaande het onderwerp die aanzetten tot reflectie.

Wat is samenwerkend leiderschap?

Bij samenwerkend leiderschap hoort alles wat leiders doen teneinde leraren aan te sturen, relaties op te bouwen met alle betrokkenen en samen het leerproces uit te diepen. Naast het managen van een school, maken ook onderwijskundig- en transformationeel leiderschap er deel van uit.

Deze leiders zoeken de balans tussen het inspireren van betrokkenen en het samen stellen van doelen voor de klassen/ scholen op basis van de observaties van leraren en de agenda’s van de team vergaderingen. Ze geloven in transparantie en eerlijkheid en hun resultaten zijn goed, omdat de betrokkenen het gevoel hebben dat ze een stem hebben in het proces. Ook gebruiken deze schoolleiders technologie met maximale impact. Met de term samenwerkend leiderschap wil de auteur een beeld oproepen van een directeur die klassen in loopt, op de gang met leerlingen praat, ouders benadert om iets positiefs over hun kinderen te vertellen.

Samenwerkend leiderschap omvat de focus op onderwijs, verdieping, beheersing en het zelflerende aspect, met als doel het optimaliseren van het leerproces. De focus ligt niet of hoe, wie of wat we onderwijzen, maar op de balans waarbij we ervoor zorgen dat iedereen zich richt op het optimaliseren van het leerproces.

Alles wat schoolleiders doen, zou moeten gaan over het hebben van impact, wat impliceert dat schoolleiders met alle betrokkenen moeten samenwerken. Om impact te hebben is het van belang dat alles wat van invloed is op het onderwijs wordt onderzocht, erop wordt gereflecteerd en er wordt besproken welke invloeden er toe doen. Deze invloeden zijn de instrumenten en methodes die we gebruiken en de dingen die we in klas of school doen die een positieve uitwerking hebben op het leerproces. John Hattie onderscheidt in zijn onderzoek 250 van deze invloeden, waarvan de auteur er in dit boek 6 bespreekt. Hij heeft deze invloeden niet alleen gekozen omdat onderzoek heeft aangetoond dat deze invloeden grote effect grootten hebben, maar ook om de manier waarop deze invloeden betrokkenen bij elkaar brengen om samen te werken aan groei door sterke punten en andere zaken die bijdragen aan het leerproces te optimaliseren.

Bij samenwerkend leiderschap maakt een schoolleider gebruik van feiten en onderzoek om betrokkenen op hun eigen niveau te ontmoeten, demonstreert hij het gewenste gedrag (staat model), en motiveert hij zijn team om zich te ontplooien.

Invloed 1 - Onderwijskundig leiderschap

Onderwijskundig leiders voeren gesprekken over het leerproces dat in de klas plaatsvindt. Ze stellen vragen zoals: “Wat leer je vandaag?”. Onderzoek van Hattie toont aan dat wanneer schoolleiders zich meer inzetten op onderwijskundig leiderschap, door middel van dialogen over het leerproces, een positieve leercultuur en leerklimaat en een focus op schoolambities voor het leerproces dit positieve effecten kan hebben op het leren van kinderen. Om dit te kunnen bereiken moeten schoolleiders effectief samenwerken.

Vaak wanneer het over de school gaat, lijkt men het vaker over de volwassenen dan over de leerlingen te hebben. Zo wordt er bijvoorbeeld meer aandacht besteed aan het lesgeven, instructie en voorbereidingstijd dan aan het leerproces en de leerlingen. Dit wordt ook wel ‘bijzakenbeleid' genoemd. Het bijzakenbeleid dat gevoerd wordt, houdt verder ook in dat er over leerlingen wordt gepraat alsof ze de producten zijn die we jaar in jaar uit afleveren. Er wordt een cijfer aan hun werk gegeven, we geven ze een etiket en leggen ze op de lopende band van het leerproces. De auteur gaat in dit hoofdstuk verder in op de nadelen van het voeren van een bijzakenbeleid en wat de consequenties hiervan zijn.

Het is dus belangrijk dat de mindset over kwesties, die afleiden van het leerproces, moet veranderen. De auteur stelt dat we zijn opgegroeid in een systeem waarin het lesmateriaal is afgestemd op het leerjaar en dat de lespraktijk ook op deze manier benaderd wordt. Het is belangrijk om vanuit samenwerkend leiderschap manieren te zoeken om met leraren en leerlingen samen te werken om ervoor te zorgen dat het leerproces van iedere leerling verdiept wordt en dat we ons richten op groei in plaats van prestatie.

Samenwerkend leiderschap gaat over het aanbieden van nieuw en op onderzoek gebaseerd materiaal waarmee oude mindsets veranderd kunnen worden. Dit moet niet worden opgevat als dat alle praktijken direct overboord gegooid moeten worden – zo is het bijvoorbeeld mogelijk om met hetzelfde curriculum te blijven werken maar kan er worden bezien of het nog steeds effectief is. Samenwerkend leiderschap betekent dat je het hier over hebt met medewerkers.

Invloed 2 - Collectieve efficacy van leraren

Menselijk kapitaal bestaat uit de individuele kennis, vaardigheden, kwalificaties en scholing die bijdragen aan iemands talent (Hargreaves &Shirley). Om het menselijk kapitaal van leraren aan te boren is het van belang dat ze gemotiveerd zijn. Hoe kun je daarvoor zorgen?

Dit begint bij het schoolklimaat, de basis waarop alles rust. Ouders, leerlingen en leraren zijn eerder geneigd de directeur te benaderen, als het schoolklimaat inclusief en ondersteunend is. In een inclusief klimaat hebben leraren het gevoel dat ze kunnen experimenteren met hun aanpak omdat ze weten dat de schoolleiding hen zal steunen. Het is deze steun die leraren en leerlingen tal van mogelijkheden geeft om te leren.

Schoolklimaat kan gedefinieerd worden als: ‘de kwaliteit en het karakter van het leven op school'. Het schoolklimaat is gebaseerd op patronen van de manier waarop leerlingen, ouders en het schoolteam het leven op school ervaren en het weerspiegelt de normen, doelen, waarden, interpersoonlijke relaties, onderwijs- en leerpraktijken en de organisatiestructuur van de school.

Het ideale schoolklimaat is een samenwerkingsverband waarin leerlingen, leraren en gezinnen samenwerken om een gezamenlijke schoolvisie te realiseren. Een van de primaire verantwoordelijkheden van een samenwerkend leider is ervoor zorgen dat het klimaat in de school rijk en vormend is. In het boek worden verschillende suggesties gedaan voor een beter schoolklimaat.

Naast het schoolklimaat is het van belang om de efficacy - iemands vertrouwen in zijn eigen vermogen om de aanpak te kiezen en door te voeren die nodig is om bepaalde resultaten te bereiken - van docenten te vergroten. Hiertoe is het van belang dat schoolleiders op een zo goed en positief mogelijke manier communiceren met leraren. Daarnaast moet de aandacht verdeeld worden tussen de eisen die gesteld worden aan toetsen en het tegemoet komen aan academische en emotionele behoeften van zowel docenten als studenten. Een laatste manier om de efficacy te vergroten is door leraren een stem te geven.

Collectieve efficacy – het gedeelde vertrouwen dat een groep heeft in het gezamenlijke vermogen om de aanpak te kiezen en door te voeren waarmee bepaalde resultaten kunnen worden bereikt - bouwt voort op self-efficacy en is even belangrijk. Wanneer de schoolleider self-efficacy en collectieve efficacy in het schoolklimaat inbrengt zal dit resulteren in collectieve efficacy van leraren. Collectieve efficacy van leraren is de gezamenlijke overtuiging van leraren dat ze samen het verschil kunnen maken voor de leerlingen, wat er ook gebeurt.

Kortom, voor een meer inclusief en ondersteunend schoolklimaat moet er vanuit samenwerkend leiderschap een verwachting worden geformuleerd dat leraren samenwerken om zo te voldoen aan de behoeften van leerlingen en hen te motiveren om hun eigen verwachtingen te overtreffen. Het begint met de self-efficacy van leraren, ontwikkeld zich tot een gevoel van collectieve efficacy, en eindigt met de collectieve efficacy van leraren.

Invloed 3- Beoordelingsbekwame leerlingen

Deze invloed richt zich op de ontwikkeling van het beoordelingsbekwaam leren van leerlingen, dat ook wel zelfregulerend leren genoemd wordt. Beoordelingsbekwame leerlingen zijn leerlingen die hun eigen leerproces kunnen beoordelen. Ze nemen risico’s en weten wat ze kunnen doen als ze niet weten wat ze moeten doen. Ze weten WAAR ze in hun huidige leerproces naartoe gaan, HOE ze daar komen en WAT HUN VOLGENDE STAP wordt.

Beoordelingsbekwaam worden begint met gehoord worden. Als leidinggevende en leraar heb je inzicht nodig in je leerlingen: Waar komen ze vandaan? Wat drijft hen? De auteur introduceert hier het aspiratiemodel voor leerlingen (Students Aspirations Framework) waarbij het van belang is dat de leerlingen worden begeleid om in het in het kwadrant Aspiratie te komen. Leerlingen in dit kwadrant zoeken de balans tusssen hard werken en het behalen van de gewenste resultaten, en dagen zichzelf voldoende uit om steeds leerstof te vinden waar ze als mens van groeien. Leraren kunnen ook op dit kwadrant worden ingedeeld. Inzichten die hieruit verkregen worden, kunnen worden gebruikt in gesprekken die je als leider met hen hebt.

Het inspireren van beoordelingsbekwaam leren kun je als schoolleider onder andere doen door een aspiratie voor de hele schoolgemeenschap te formuleren, daarnaast is het van belang dat je méér dan zichtbaar bent en door te werken op basis van bewijs om voortgang van zowel studenten als leraren te meten. Het is hierbij belangrijk dat dit bewijs niet wordt gebruikt om iemand te beschuldigen, maar louter als richtsnoer voor gesprekken, samenwerking en een leerproces. Als laatste is het van belang dat de schoolleider het nemen van risico’s binnen het schoolklimaat stimuleert. Dit kan door het duidelijk maken aan leraren dat zij de vrijheid hebben om met nieuwe strategieën te experimenteren zonder dat ze zich zorgen hoeven te maken dat ze afgerekend worden.

Invloed 4 - Professionele ontwikkeling

Wanneer een schoolleider ervoor wil zorgen dat professionele ontwikkeling effectief is en blijvend effect heeft, moet deze zorgen voor een programma dat door het team en de schoolleider samen wordt opgesteld, met een duidelijke stem voor leraren, een doorlopend karakter en de nadruk op het leerproces van de leerlingen heeft.

Ingrediënten van professionele ontwikkeling zijn:

Een langere looptijd (3-5 jaar)
Ondersteuning door externe deskundigen
Grote betrokkenheid van leraren
Uitdaging van bestaande overtuigingen van leraren
Leraren die met elkaar praten over lesgeven
Een schoolleider die de leermogelijkheden van de leraren ondersteunt en de kans biedt om deze binnen de schoolstructuur te realiseren

Daarnaast wordt het belang onderstreept dat de schoolleider dezelfde trainingen volgt als de docent. Vervolgens gaat de auteur in op een interessant concept, gebaseerd op flipping the classroom, genaamd flipped meetings. Hij gaat hierbij in op zijn ervaringen, uit welke onderdelen flipped meetings bestaan, waarom het van toegevoegde waarde is, hoe het bijdraagt aan professionele ontwikkeling en hoe je het zou kunnen introduceren op je eigen school.

Een andere manier om professionele ontwikkeling te faciliteren is door samenwerkend onderzoek, hetgeen als alternatief wordt gezien voor korte-termijn-, top-down-, formulistische benaderingen van professioneel leren die niet goed genoeg zijn om een blijvende verbetering in scholen te realiseren. Samenwerkend onderzoek wordt gedefinieerd als een professioneel leermodel waarbij leraren gehoord worden en waarbij gebruik gemaakt wordt van de expertise en ervaringen in het team. In het boek wordt toegelicht hoe dit eruit ziet en wordt beschreven dat je als leider in samenwerkend leiderschap niet diegene bent die de discussie leidt, maar dat je diegene bent die goede teamvergaderingen houdt, sterke professionele leergemeenschappen opzet en samenwerkend onderzoek stimuleert waarbij teamleden hun debatten, analyses en discussies kunnen loslaten op het leerproces.

Invloed 5 - Feedback

Leraren hebben in de loop der jaren veel doelen voorgeschoteld gekregen, vooral nu de verantwoordingsplicht groter is geworden. Docenten, zullen eerder succes ervaren als ze werken aan doelen die ze zelf belangrijk vinden in plaats van aan doelen die van bovenaf zijn opgelegd. Samenwerkend leiderschap neemt leraren serieus door ze inspraak te geven en vindt altijd een manier om de doelen samen met de leraren te formuleren. De auteur stelt dat wanneer schoolleiders met leraren werken aan doelen die gericht zijn op het leren van de leerlingen in plaats van op het lesgegeven van leraren, het feedback proces krachtiger wordt.

Er wordt in dit hoofdstuk onder andere ingegaan op welke vragen leidinggevenden zouden kunnen gebruiken wanneer zij feedback geven aan docenten. Daarnaast wordt er, aan de hand van voorbeelden, ingegaan op de verschillende niveaus van feedback: taak, proces en zelfregulerend.

Ook wordt er ingegaan op de verschillende soorten feedback:

One to Glow on: deel van feedback wat gaat over iets wat de leraar goed heeft gedaan
One to Grow on: dit is een onderdeel dat voor verbetering vatbaar is/ vaardigheid die de leraar nog niet in zijn of haar volle potentieel benut
One to Go on: dit is een onderdeel dat redelijk goed ging, en dat met wat werk tot een sterk punt kan worden

Vervolgens gaat de auteur in op dat je als samenwerkend leider goed moet focussen op feedback en deze zoveel mogelijk moet proberen op te halen. De auteur stelt onder andere dat feedback niet alleen mondeling wordt gegeven, maar dat het ook kan blijken uit bijvoorbeeld de manier waarop leraren in een teamvergadering erbij zitten en al dan niet in contact zijn met de schoolleider. De auteur stelt dat door de feedback van leraren, ouders of leerlingen te accepteren en deze echt te horen (of te zien), schoolleiders een positiever schoolklimaat kunnen creëren en dat als betrokkenen het gevoel hebben dat ze gehoord worden, ze zich eerder bij de school betrokken zullen voelen.

Vervolgens wordt ruimschoots aandacht besteed aan het belang van lesobservaties en wat hierbij de samenwerkende aanpak is. Uit onderzoek is gebleken dat er helaas vaak een kloof tussen leraren en leidinggevenden is als het gaat om observaties. Dit onderzoek wordt uitvoerig besproken waarbij de opvallendste uitkomsten zijn: dat 77% van de leraren aangaven dat observaties géén nut voor hen hadden, ze weinig aan advies hadden. Ook gaven schoolleiders veelvuldig aan dat leraren niet geobserveerd willen worden en daarom defensief reageren. Echter de auteur stelt dat leraren waarschijnlijk meer open zouden staan voor observaties als het schoolklimaat ondersteunend was en ze de kans zouden krijgen om samen met de schoolleider doelen op konden stellen. Om dit te bewerkstelligen introduceert de auteur de cyclus van samenwerkend leiderschap voor leraar en schoolleider welke wordt toegelicht in het boek.

Invloed 7 - Gezinsbetrokkenheid

Gezinsbetrokkenheid gaat om de samenwerkingsrelatie tussen het team en de ouders, met leerlingen als middelpunt. Als scholen gezinnen betrekken bij de school om het leren te verbeteren, gaan leerlingen sneller vooruit. Als scholen een verbond aangaan met de gezinnen en daarbij ingaan op de zorgen van de ouders en verzorgers en waardering uitspreken voor hun bijdragen, smeden ze banden die gericht zijn op het verbeteren van de prestaties van de leerlingen.

Het is niet altijd makkelijk om gezinsbetrokkenheid te bewerkstelligen. Echter, schoolleiders die werken vanuit samenwerkend leiderschap streven ernaar inzicht te krijgen in de familiedynamiek van de leerlingen en op te treden als mediator tussen ouders of verzorgers en leraren.

Belangrijk hierbij is dat gezinnen op de hoogte zijn wat van er in de klas gebeurt en tegelijkertijd niet worden afgeschrikt door overvloedig gebruik van onderwijstaal. Samenwerkend leiderschap betekent hier dat je sensitief bent in de communicatie met gezinnen zonder neerbuigend te doen.

Verder is het vanuit samenwerkend leiderschap van belang dat ouders worden betrokken bij het doel van het leren van de leerlingen door gezinnen informatie te geven over de aspiratie van de school, initiatieven rond het lesprogramma en het belang van inbreng van de leerlingen. Hierbij kun je, net als vergaderingen te flippen, communicatie flippen. In het boek worden voorbeelden gegeven van hoe dit kan.

Tevens is het van belang om als schoolleider met gezinnen een partnership aan te gaan. In het boek worden op de zeven partnerschapsprincipes - gelijkheid, keuze, inspraak, reflectie, dialoog, praktijk, wederkerigheid - van Jim Kneight toegelicht. Deze principes zou je als schoolleider kunnen gebruiken als richtlijnen als je ouders en verzorgers wilt uitnodigen partners van de school te worden.

Als laatste wordt het belang van je school als merk beschreven.

Hoe nu verder?

Het begint allemaal bij het focussen op de sterke punten van de leraren en op wat ze wel doen en hen te helpen hierin beter te worden. Tevens is het van belang in te zien dat niet iedereen een situatie op dezelfde manier benadert, en sommige collega’s benaderen een situatie wellicht op een manier die tot nieuwe inzichten leidt.

Daarnaast is het van belang om je als schoolleider te realiseren dat er bij het implementeren van iets nieuws er altijd een implementatiedip volgt. Hoewel het onvermijdelijk is kan, door middel van maatregelen, de impact worden verzacht. Een succesvolle leider doet het voorbereidende werk om voorspellende valkuilen te vermijden.

Er zijn vier hindernissen die je kunt verwachten als je een ingrijpende verandering plant:

1. Tijd - betrek leraren bij de planning

2. Begrip - verander het plan op basis van feedback als daar aanleiding toe is

3. Middelen - doe je huiswerk

4. Mensen - zorg dat je de juiste mensen aan je kant krijgt

Tevens bespreekt de auteur het belang van een professionele leergemeenschap (PLG). Een goede PLG stelt kritisch vragen, zet je aan het denken, moedigt je aan wanneer het nodig is, deelt materialen met je en helpt je het beste uit jezelf te halen.

Recensie

Dit boek is geschreven voor iedere leidinggevende die effectiever wil samenwerken met betrekking tot factoren die ertoe doen en impact wil hebben op het leerproces van leerlingen. Men kan zich afvragen: Is samenwerkend leiderschap niet weer oude wijn in nieuwe vaten?. De auteur stelt van niet: “Samenwerkend leiderschap is te verkiezen boven transformationeel en onderwijskundig leiderschap omdat het meer omvattend en holistisch is. Het omvat zowel transformationeel- als onderwijskundig leiderschap, evenals andere beginselen van goed leiderschap. Het zorgt er daarnaast voor dat alle betrokkenen als actieve deelnemers worden meegenomen en samenwerkingsdoelstellingen worden uitgevoerd.

Waar sommige leiderschapsboeken de nadruk leggen op het filosofische aspect hebben andere boeken meer praktisch toepasbare ideeën maar in dit boek komt het mooi samen. Door het gebruik van inzicht, praktische ervaringen vanuit zijn rol als schoolleider en vignetten is het boek praktisch goed bruikbaar. Daarnaast zijn de invloeden die worden beschreven niet zomaar uit de lucht gegrepen maar zijn ze gebaseerd op het onderzoek van Hattie die onderzoek heeft gedaan naar meer dan 250 invloeden die invloed hebben op het leerproces. Ook zijn er veel verwijzingen naar achtergrondliteratuur wat tot nog meer inzicht leidt over waarom samenwerkend leiderschap effectief is.

Kortom, dit boek verschaft je als schoolleider een denkkader om je huidige denken uit te dagen en de reflecteren op de rol die je hebt als leidinggevende. Het is daarom een interessant boek voor iedere leidinggevende die effectiever wil samenwerken aan factoren impact hebben op het leerproces van leerlingen.

Heb je vragen over dit thema? Stel ze in de onderwijs community binnen de Wij-leren.nl Academie!