Een succesvolle transitie naar een IKC heeft deze zes kenmerken
Geplaatst op 12 november 2020
Veel scholen en opvangorganisaties zitten midden in een overgangsperiode naar samenwerking in een IKC. Anderen zijn bezig deze transitie voor te bereiden. In dit artikel worden zes kenmerken genoemd waaraan moet worden voldaan, wil deze ingrijpende verandering succesvol zijn.
Kenmerk 1 Er is sprake van een heldere visie.
“Change is the end result of all true learning.” Leo Buscaglia
Als een school en kinderopvangorganisatie willen gaan samenwerken, vraagt dat om een heldere onderbouwing. De verleiding is groot om mee te liften op een vaag gevoel van urgentie en efficiëntie. Er is echter veel meer nodig om een goed functionerend IKC neer te zetten. De eigenheid van de school en de opvangorganisatie, de context van de regio, het type kinderen en ook de achtergrond van de ouders zijn allemaal factoren die vragen om een visie op maat. Omdat een IKC een samenwerking is tussen twee partijen, is ook een zorgvuldige afstemming van beide missies en visies van de samenwerkende partijen nodig.
De partijen die de samenwerking aangaan moeten op zoek naar hun shared values.
In die gedeelde waarden en die gedeelde definitie ligt de kracht van het toekomstige IKC.
Simon Sinek spreekt in dit verband over de Golden Circle. Alles wat je doet en ook de manier hoe je de dingen doet, moeten verantwoord worden door te formuleren waarom je iets doet.
De visie die je met elkaar ontwikkelt ziet niet alleen op het einddoel (het IKC) maar ook op het proces. Niet alleen het uiteindelijke resultaat maar ook de weg ernaar toe vraagt om een zorgvuldige doordenking. Kotter formuleert 8 stappen die noodzakelijk zijn om een veranderproces tot een succes te maken.
Een IKC wil onderscheidend zijn ten opzichte van bestaande scholen en zelfs andere IKC’s door een eigen visie. Een aantal aspecten die bij het ontwikkelen van een visie een rol spelen zijn inherent aan het concept, denk dan aan:
- het ontwikkelen van doorgaande leerlijnen;
- het inzetten op een vroege start van het formele leren en het nastreven van optimale samenwerking.
Daarnaast wordt echter ook een essentiële doordenking gevraagd over thema’s als:
- identiteit;
- brede ontwikkeling;
- inclusiviteit;
- persoonsvorming;
- geloof in kansen
- autonomie van het kind en innovatie.
Kenmerk 2 Er is sprake van duidelijk leiderschap.
“A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way.” John C. Maxwell
Bij een ingrijpende verandering of fusie is leiderschap essentieel. Als er grote uitdagingen worden aangegaan, moet het leiderschap vooral ook inspirerend en bezielend zijn.
Een goede leider heeft feeling met de organisatie.
Ken Blanchard spreekt in dit verband over situationeel leiderschap. Situationeel leiderschap houdt in dat je als leider aanvoelt welke vorm van leiderschap medewerkers in een gegeven situatie nodig hebben.
In het geval van een transitie naar een IKC ligt het voor de hand dat in elke fase van de overgang de organisatie als geheel de curve doorloopt die begint van directief (s1) via coachend (s2) en ondersteunend (s3) richting delegerend leiderschap (s4). Bij het opstarten van een IKC zal er aanvankelijk vooral directief worden aangestuurd. Op het moment dat de IKC enige tijd functioneert, zal het als het goed is kenmerken gaan vertonen van een zelfsturende organisatie.
Als het gaat over leiderschap wordt er vaak onderscheid gemaakt tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap doen medewerkers hun werkzaamheden omdat het moet en omdat ze daarvoor beloond dan wel gestraft wordt. Bij transformationeel leiderschap spannen de medewerkers zich in omdat ze overtuigd zijn van de juistheid van de dingen die ze doen. Naarmate medewerkers zich de visie van het toekomstige IKC meer eigen hebben gemaakt, geeft dit logischerwijs ook meer ruimte voor transformationeel leiderschap.
Diverse scholen en opvangorganisaties zijn de afgelopen jaren vertrouwd geraakt met de zeven eigenschappen van leiderschap van Covey. Bij een ingrijpende transitie zoals de overgang naar een IKC is het raadzaam om bij dergelijke vertrouwde kaders aan te sluiten.
Een IKC vraagt specifiek leiderschap. Het karakter van het leiderschap zul je terugzien in de didactische aanpak op het niveau van kind. Op een IKC zie je vaak een andere rolverdeling tussen volwassenen en kinderen dan dat je dat ziet op meer traditionele scholen. Er wordt veel aandacht gegeven aan zelfsturend werken, samenwerkend leren, het leerproces zelf en differentiatie. Leiderschap op het niveau van de school zie je dan terug op het niveau van persoonlijk leiderschap van het kind.
Kenmerk 3 Er wordt gewerkt met heldere doelen.
“Setting goals is the first step in turning the invisible into the visible.” Tony Robbins
Bij grote projecten is het een uitdaging om realistische doelen te formuleren die de nieuwe ambities inkaderen. Ben Tiggelaar wijst erop dat je, om teleurstellingen te voorkomen, moet spreken in termen van ontwikkeldoelen in plaats van prestatiedoelen. De gedachte hierachter is dat het kan zijn dat meetbare doelen soms niet worden gehaald, terwijl je als organisatie of als individu een enorme ontwikkeling hebt doorgemaakt.
Door in deze situatie te spreken van ontwikkeldoelen, kun je blijven focussen op succes.
Deze zienswijze sluit aan bij de kritiek die er is op het SMART formuleren van doelen. Deze kritiek komt er op neer dat er bij SMART doelstellingen te veel nadruk wordt gelegd op targets en resultaat. De bezieling zou hierdoor verdwijnen. Bovendien kan de SMART werkwijze in de weg staan bij het nastreven van meer visionaire lange-termijn doelstellingen. Het één sluit het ander echter niet uit.
Het is enerzijds zinvol om een lange termijn visie te formuleren, met wellicht een hoog idealistisch karakter waarvan de haalbaarheid op het eerste gezicht onmogelijk lijkt. Vervolgens dienen echter wel concrete doelstellingen te worden verwoord die haalbaar en controleerbaar zijn. Een model als SMART kan dan wel helpend zijn, ook omdat veel medewerkers hiermee vertrouwd zijn.
Van belang is hierbij wel het volgende. Durf grote stappen te zetten, kleine stappen leiden vaak tot onduidelijkheid en halfslachtige resultaten. Wacht niet met starten tot het einddoel in detail is uitgekristalliseerd, tijdens het proces zelf wordt ook nog veel duidelijk. Doe tijdens de transitie geen concessies aan de meest basale uitgangspunten. In het geval van een IKC zijn dat de volgende: één missie en visie, één team en één centrale aansturing.
IKC’s hebben veel concrete doelstellingen gemeenschappelijk. Belangrijk is vaak het realiseren van goede samenwerking tussen opvang en onderwijs, ondanks bijvoorbeeld de complexiteit van wet- en regelgeving. Daarnaast zijn er concrete doelstellingen als het gaat over roostering en dagindeling.
IKC’s zijn lange dagen open. Een deel van dag wordt onderwijs verzorgd, een ander deel van de dag staat het spelen meer centraal. Spelenderwijs leren kan dan worden vormgegeven door bijvoorbeeld musiceren, koken, sporten of tuinieren. Als het gaat over de indeling van groepen stellen veel IKC’s zich tot doel om het systeem van jaarklassen los te laten en te werken in niveaugroepen met individuele leerroutes.
Al met al een breed scala aan doelen waar aan gewerkt kan worden. Enerzijds aan de hand van concrete korte termijn-doelstellingen, maar ook altijd met een doelstelling voor de toekomst die in de lijn ligt van de ontwikkelde visie.
Kenmerk 4 De reeds aanwezige expertise wordt volledig benut.
“Success is really about expertise.” Steve Young
Binnen de organisaties die gaan samenwerken is hoe dan ook al veel expertise aanwezig. Om een team te motiveren tot een grote omslag is het van belang om aan te sluiten bij wat medewerkers gewend zijn te doen en om te wijzen op wat er al goed gaat. David Cooperrider spreekt in dit verband van waarderend veranderen.
Je vertrekpunt is datgene wat goed gaat in de bestaande organisaties.
Deze insteek helpt ook om weerstand weg te nemen bij medewerkers die de bestaande werkwijze waarderen: “In het toekomstige IKC kunnen we de dingen die we nu goed doen, nog beter gaan doen.”
Het is goed om te realiseren dat er vijf factoren zijn die bepalen of medewerkers bereid zijn om mee te gaan met of juist weerstand te bieden tegen verandering. Dit zogeheten SCARF-model is ontwikkeld door David Rock.
- Status: Hoe belangrijk voel jij je ten opzichte van anderen?
- Zekerheid: In hoeverre ben je in staat de toekomst te voorspellen?
- Autonomie: In hoeverre heb je het gevoel dat je keuzes zelf kunt maken?
- Verbondenheid: Voel je je geaccepteerd door anderen en heb je het gevoel dat je erbij hoort?
- Eerlijkheid: Heb je het gevoel dat je eerlijk behandeld wordt?
Naarmate medewerkers binnen een team positief scoren op deze afzonderlijke factoren, zullen ze meer bereid zijn om mee te gaan in een veranderproces. Uit dit model blijkt duidelijk dat de boodschap bij een overgang naar een IKC vooral ook elementen bevat als: jouw rol binnen de nieuwe organisatie is van belang, je hebt zeggenschap over de toekomst van onze organisatie en we blijven als team goed samenwerken of gaan juist beter samenwerken.
Op een IKC zijn er altijd meerdere volwassenen betrokken bij een kind. Dit komt hoofdzakelijk door de combinatie van onderwijs en opvang. Leerlingen hebben wel altijd een eigen leerkracht, mentor of coach voor de vaste instructiemomenten, maar daarbuiten hebben ze contact met diverse andere volwassenen in soms ook verschillende rollen. Goede interprofessionele samenwerking waarbij iedereen de eigen expertise maximaal benut, is daarom altijd een belangrijk kenmerk van een IKC.
Kenmerk 5: Er is ruimte voor evaluatie en feedback.
“Everything looks like a failure in the middle. In nearly every change project, doubt is cast on the original vision because problems are mounting and the end is nowhere in sight.” Rosabeth Moss Kanter
Meer nog dan welke organisatie ook, is een IKC een lerende organisatie.
Een kenmerk van een lerende organisatie is dat zij voortdurend inspeelt op ontwikkelingen en behoeften in een veranderende samenleving.
Er is ruimte voor initiatief, ontwikkeling en scholing. Anders gezegd: het lerend vermogen is groot. Daarbij hoort ook dat er fouten gemaakt worden en nieuwe inzichten opgedaan. Een cultuur van evalueren en feedback geven in een veilige omgeving zijn dan ook onlosmakelijk verbonden bij de overgang naar een IKC.
De reflectiecirkel van Korthagen is in dit verband waardevol om te gebruiken. Korthagen gaat er namelijk vanuit dat een leerproces nooit af is. Je voert een bepaalde handeling uit en ervaart hoe die verloopt. Vervolgens blik je hier op terug en stel je vast wat goed ging en wat niet. Als volgende stap doordenk je een alternatieve en verbeterde aanpak en probeer je die vervolgens weer uit. Dit is een voortdurend proces waar je bewust mee bezig bent.
Fouten zijn in dit proces geen negatieve ervaringen meer, maar stappen richting verbetering.
Deze groeimindset is van groot belang in een periode waarin met elkaar veel nieuwe ervaringen worden opgedaan.
Deze cultuur van evalueren zie je vervolgens ook terug in de aandacht die er is voor de ontwikkeling van een kind. Kinderen zijn veel in beeld, zowel tijdens het leren als ook bij het spelen. Daardoor ontstaat er veel inzicht in de leer- en ontwikkelbehoeften. Op een IKC wordt gewerkt met observatie-instrumenten die een longitudinaal karakter hebben. Het kind geeft daarbij door middel van portfolio’s en presentaties inzicht in zijn of haar ontwikkeling. In gesprek met de leerkracht of coach wordt vervolgens bepaald of de leerling toe is aan een volgende stap.
Een IKC is dus een lerende organisatie, dat blijkt uit de manier waarop de ontwikkeling van het kind wordt begeleidt, maar ook aan de manier waarop er binnen het team aan de ontwikkeling van het IKC wordt gewerkt.
Kenmerk 6 Ouders en andere opvoeders zijn betrokken bij het proces.
“All things considered, there's nobody better for children than parents.” Jordan Peterson
De integratie van onderwijs en opvang zoals die wordt vormgegeven in een IKC, zorgt ervoor dat kinderen een groot deel van hun week doorbrengen op een IKC. De impact van een IKC op het leven van een kind mag daarom ook niet worden onderschat.
Het spreekt voor zich dat ouders daarom het volste vertrouwen moeten hebben in de organisatie die zorgt voor opvang en scholing van hun kind.
Dit vertrouwen dient al in een vroeg stadium te worden gewonnen door ouders mee te nemen in het proces van het opzetten van een IKC. Doorgaans voorziet het geïntegreerde aanbod van opvang en onderwijs in een behoefte van ouders en is het ook niet moeilijk hen te overtuigen van het nut en de noodzaak. Ouders hebben er echter wel recht op om nauw betrokken te worden bij het realiseren van plannen die hun kind rechtstreeks raken.
Peter de Vries stelt dat ouderbetrokkenheid verder gaat dan samen in gesprek zijn over de ontwikkeling van het kind. Ouderbetrokkenheid houdt idealiter in dat de ouders ook betrokken zijn op de hele organisatie en op de andere kinderen in de groep. Bovendien is het goed als ouders onderling nauw contact met elkaar onderhouden. Op deze manier ontstaat er een driehoeksverhouding waarin kinderen met elkaar leren en samenleven en geïnspireerd worden door het voorbeeldgedrag van ouders en medewerkers.
Het beeld van een driehoek is betekenisvol. Ouders en school/IKC staan naast elkaar in het nastreven van een optimale ontwikkeling van het kind. Door de meeromvattende rol van een IKC ten opzichte van school en opvang afzonderlijk, wordt ook het belang van ouderbetrokkenheid groter.
Conclusie
Het IKC lijkt op weg om het nieuwe normaal te worden. Voor veel scholen en opvangorganisaties betekent dit dat er de komende jaren veel werk verzet moet worden. Dat is een hele uitdaging. Als er gedurende dit proces kan worden vastgesteld dat genoemde zes kenmerken zichtbaar zijn bij deze transitie, dan is dat reden om vertrouwen te hebben in de toekomst van het nieuw te vormen IKC.
Heb je vragen over dit thema? Stel ze in de onderwijs community binnen de Wij-leren.nl Academie!
Gerelateerd
Medilex Onderwijs
