Vijf elementen voor succesvol veranderen binnen het onderwijs

Sietske van der Wegen

Onderwijskundig adviseur en projectbegeleider bij T-PrimaiR

 

sietskevanderwegen@gmail.com

  Geplaatst op 9 mei 2019

Van der Wegen, S. (2019). Vijf elementen voor succesvol veranderen binnen het onderwijs.
Geraadpleegd op 17-09-2019,
van https://wij-leren.nl/veranderproces-elementen-knoster-sinek.php

Handvat voor een geslaagd veranderproces

Het onderwijs was, is en blijft onderhevig aan veranderingen. Wat ook een gegeven is, is dat niet elk veranderingsproces even succesvol verloopt. Een veranderingsproces laten slagen is namelijk niet eenvoudig.

Aan de hand van de vijf elementen uit het verandermodel van Knoster (1991), in combinatie met de Golden Circle van Sinek (2009), wordt de slagingskans van een veranderproces vergroot. Hierbij staan niet alleen de succesfactoren centraal, maar ook het (h)erkennen van gedragingen wanneer een veranderproces dreigt te stagneren. 

Figuur 1. De vijf elementen van het verandermodel van Knoster (1991). 

De start

Niemand start uit het niets met een veranderproces. De aanleiding hiertoe kan uiteenlopend zijn. Veel voorkomende redenen zijn:

  • Onvrede over de huidige situatie, zoals onvoldoende resultaten;
  • Verveling, men doet al jaren hetzelfde kunstje en vindt het tijd voor iets nieuws;
  • Nieuwsgierigheid, men heeft het ergens anders mooier/beter gezien;
  • Ambitie, de drive om zichzelf/de school te verbeteren; 
  • Opgelegd door een ander, door bijvoorbeeld de politiek of het bestuur.

Ook kenmerken en veranderingen binnen de school zelf of haar maatschappelijke omgeving kan een veranderproces in gang zetten.

Concurrentieverhoudingen behoren ook tot deze omgeving, zoals bijvoorbeeld de noodzaak om zich te onderscheiden door voor een ander onderwijsconcept te kiezen dan de buurtscholen hanteren. Of juist meegaan met veranderingen die buurtscholen hebben doorgevoerd, zoals een continurooster.

Filosofie kan ook een drijfveer zijn om een veranderproces te starten. Denk hierbij aan visies op veranderen, organisaties en mensen. Ook overtuigingen gericht op geloof, politiek, en waarden en normen vallen hieronder. De Caluwé & Vermaak (2010) (het figuur is onder het artikel weergegeven) hebben de invloedsfactoren op het veranderidee overzichtelijk op een rij gezet.

Sinek geeft al jaren aan, door middel van zijn Golden Circle (zie hieronder), dat iedere verandering moet starten vanuit ‘why’. Weten waarom je iets doet geeft richting aan het veranderproces en ook houvast. Het zorgt ervoor dat men gemotiveerd blijft om door te zetten wanneer een proces moeizamer of anders verloopt dan verwacht.

Hoewel vaak de aanleiding van de aanjager van een veranderproces gedeeld wordt door de grote groep, kan het voorkomen dat dit voor enkele individuen anders is.

Voor de taalcoördinator is bijvoorbeeld de aanleiding dat de spellingsresultaten onder de maat zijn en daarom de spellingsmethodiek moet veranderen. Van leraar x waren de resultaten wel altijd op orde. Deze leraar zal de aanleiding kenmerken als ‘opgelegd door een ander’. Het is dus belangrijk dat de algemene aanleiding voor het hele team helder is, maar dat men ook oog heeft voor individuele verschillen.

"Weten waarom je iets doet geeft richting aan het veranderproces en ook houvast."

Figuur 2. The Golden Circle van Sinek (2009). 

Element 1 Visie

Zodra de aanleiding van een veranderproces bekend is (why), is de volgende stap het inzichtelijk maken van de visie: Waarom wordt voor juist deze nieuwe methode, methodiek of bijvoorbeeld onderwijsconcept gekozen?

Zonder een duidelijke visie kan verwarring ontstaan bij de betrokkenen. Zodra verwarring ontstaat zal men niet overtuigd kunnen/willen deelnemen aan het veranderingsproces. Het scherpstellen van de visie is dus essentieel en tevens het eerste element van het verandermodel.

Het is mogelijk dat tijdens het veranderproces de visie uit het oog verloren raakt. Of dat de gekozen koers gaandeweg niet (meer) lijkt te stromen met de gekozen visie. Dan kan alsnog verwarring ontstaan. Wanneer dit zich voordoet moet men weer terug om tafel om de visie (opnieuw) helder te krijgen. Het is niet voor niets een veranderproces en geen vaststaand ‘recept’ dat stap voor stap gevolgd en afgevinkt kan worden.

"Visie en belang geven antwoord op de waarom-vraag en is dus het startpunt van een veranderproces."

Element 2 Belang

Het verschil tussen visie en belang is niet altijd even helder. Hoe scherper de visie des te makkelijker is het onderschrijven van het belang van het veranderproces. Het kunnen omschrijven van het belang, betekent dat men antwoord kan geven op de vraag waarom iemand zijn/haar kennis, attitude en/of vaardigheden moet aanpassen.

Het belang helder voor ogen hebben voorkomt weerstand. ‘Waarom moet ik het anders doen? Ik doe het jaren zo en dat gaat ook al jaren goed.’, een veelgehoorde uitspraak, waar overduidelijk uit blijkt dat het belang niet helder is. Voor iedere ‘speler’ binnen een veranderproces kan het belang anders zijn. Dat heeft te maken met de aanleiding van het veranderproces.

Het kiezen voor een nieuwe rekenmethode kan voor de een ontstaan zijn door een veranderende visie op rekenonderwijs, terwijl een ander uit ‘noodzaak’ handelt, omdat de oude methode is afgeschreven.

Zowel de elementen visie als belang behoren, net als de aanleiding van een veranderproces, tot de kern van de Golden Circle. Beide elementen geven namelijk antwoord op de waarom-vraag en dus het startpunt van een veranderproces.

Element 3 Plan

Nadat de visie helder is en men het belang van het veranderproces onderschrijft is een duidelijk plan nodig om de geplaatste stip aan de horizon te kunnen bereiken. Een goed plan geeft antwoord op de vragen:

  • Wie mag/moet wat, wanneer en hoe uitvoeren?
  • En: wie draagt wanneer en waarover welke verantwoordelijkheid?

Zonder een goed plan ontstaat er chaos. Vergelijk het met het verkeer. Zonder regels ontstaat er chaos en wordt het kiezen van de juiste route én het bereiken van de eindbestemming een stuk lastiger. Het stellen van duidelijke eisen/verwachtingen met betrekking tot het niveau van en tijdsbestek waarbinnen (tussen)doelen bereikt moeten worden geeft overzicht.

Evenals het vooraf weten welke routes (interventies) moeten/mogen worden afgelegd. Met name het persoonlijke belang én de competenties van teamleden bepaalt welke route ze willen/moeten afleggen om het gestelde doel te kunnen behalen. Differentiatie met betrekking tot de routemogelijkheden is dus belangrijk om te voorkomen dat men (alsnog) in de weerstand schiet of een gevoel van angst ontwikkelt.

Element drie, het plan, behoort zowel tot de middelste als buitenste cirkel van de Golden Circle. Een doordacht plan is namelijk een voorwaarde (how) om tot een goede uitvoering te komen. Maar in het plan staan tevens de concrete interventies beschreven, waardoor het ook antwoord geeft op de wat-vraag (what).

Element 4 Middelen

Een voorwaarde om succesvol de route naar de stip aan de horizon af te kunnen leggen zijn juiste middelen (faciliteiten).

Frustratie ontstaat wanneer men niet voldoende gefaciliteerd wordt om een veranderingsproces te kunnen doorlopen. Leraren herkennen waarschijnlijk de frustraties, zoals het niet/traag werken van internet, haperend digibord, geen of onvoldoende materialen die noodzakelijk zijn voor een lesactiviteit enzovoorts.

Onder middelen kunnen ook personen worden verstaan die een ondersteunende taak vervullen: helpende handen in de klas tijdens een techniekles bijvoorbeeld.

Om frustraties te vermijden, moet men vooraf nadenken over welke middelen nodig zijn én of deze middelen ook (tijdig) beschikbaar gesteld kunnen worden. Wanneer een school besluit zonder schriften te gaan werken en alleen met devices, dan zal er ook geld beschikbaar moeten zijn om ze aan te kunnen schaffen. Het kan zijn dat een veranderproces vanwege (financiële) middelen uitgesteld, aangepast of afgewezen moet worden.

"Om frustraties bij leraren te vermijden moet men vooraf nadenken over welke middelen nodig zijn."

Element 5 Competenties

Het laatste element gaat over de competenties die de betrokkenen moeten bezitten/eigen maken om het veranderproces te kunnen laten slagen. Om welk veranderproces het ook gaat, het draait het altijd om kennis, attitudes en vaardigheden.

Wanneer een veranderproces gestart wordt, terwijl men niet de juiste competenties bezit en/of de mogelijkheid krijgt aangeboden deze competenties eigen te maken, ontstaat angst. Deze angst houdt in dat men bang is om eraan te beginnen/ermee door te gaan, omdat men verwacht/ervaart dat hij/zij niet succesvol kan zijn binnen dit veranderproces. Men vreest of weet dat hij/zij geen of onvoldoende kennis, attitudes en/of vaardigheden bezit om het gestelde doel te kunnen bereiken.

Duidelijkheid over welke competenties men moet beschikken, het beheersingsniveau hiervan en binnen welk tijdsbestek men dit eigen mag/moet maken, moet bij aanvang van het proces helder zijn. Dit neemt niet weg dat gaande het proces nieuwe inzichten kunnen worden opgedaan en de competenties (inhoudelijk) worden bijgesteld.

De wijze waarop men de competenties mag/moet ontwikkelen moet vooraf helder zijn, evenals de hulplijnen die mogen worden ingeschakeld. Ofwel men heeft de behoefte om vooraf te weten welke kennis, attitudes en vaardigheden hij/zij moet (leren) bezitten.

De elementen middelen en competenties behoren tot de middelste cirkel van de Golden Circle, ‘why’. Beide elementen zijn een voorwaarde om het waarom te kunnen vertalen naar het wat.

"Om welk veranderproces het ook gaat, het draait het altijd om kennis, attitudes en vaardigheden."

Het resultaat is verandering

Zoals in het verandermodel is te zien, ontstaat er verandering als aan alle vijf de elementen succesvol wordt voldaan.

Dit model geeft niet alleen ondersteuning bij het vooraf vormgeven van een veranderproces, het biedt tevens handvatten om het proces bij te sturen zodra het in gang is gezet. Het model geeft weer welk gedrag zichtbaar wordt zodra aan een element niet/onvoldoende inhoud is gegeven. Het gedrag van de betrokkenen laat zien waar in het veranderproces ruis is (ontstaan).

De kunst, als kartrekker van een veranderproces, is de gedragingen te (h)erkennen en in te spelen op de behoefte van de persoon die dit gedrag vertoont. De oorzaak van het gedrag moet worden aangepakt. Het gedrag zelf moet niet centraal worden gesteld.

Samenvattend

Wanneer verwarring geconstateerd wordt, moet men zich richten op het verhelderen van de visie. Weerstand wordt weggenomen door het belang van de verandering opnieuw centraal te stellen. Zodra er chaos ontstaat, vraagt men eigenlijk om een verheldering van het plan. Frustraties worden geuit, wanneer men niet de middelen heeft om de verandering goed uit te kunnen voeren. Bij angst draait het om de verwachting of ervaring niet de benodigde competenties te bezitten/eigen te kunnen maken.

"Als kartrekker van een veranderproces is het de kunst de gedragingen te (h)erkennen en in te spelen op de behoefte van de persoon die dit gedrag vertoont."

Figuur 3. Invloedsfactoren op het veranderidee. De Caluwé, L., & Vermaak, H. (2014)

Van der Wegen, S. (2019). Vijf elementen voor succesvol veranderen binnen het onderwijs.
Geraadpleegd op 17-09-2019,
van https://wij-leren.nl/veranderproces-elementen-knoster-sinek.php

Gerelateerd

adviestraject
Leren Zichtbaar Maken
Leren Zichtbaar Maken
John Hattie
Bazalt | HCO | RPCZ 
cursus
Positief leiderschap vanuit transactionele analyse
Positief leiderschap vanuit transactionele analyse
Creëer een gemotiveerd en pro-actief team
Medilex Onderwijs 
Onderwijs- en schoolontwikkeling
Onderwijs- en schoolontwikkeling: veranderingen doorvoeren
Arja Kerpel
Veranderen door ruimte te bieden aan professionals
Anders veranderen door ruimte bieden aan professionals
Jos Cöp
Toekomstbestendig onderwijs
Deze 12 onderwijsveranderingen zijn kindgericht en toekomstbestendig
Machiel Karels
Kunstintegratie: barrières en succes
Kunstintegratie: opbrengst en veranderproces
Vera Meewis
Kindgericht onderwijs
Van jaarklassensysteem naar kindgericht onderwijs
Machiel Karels
Leren samen leren
De meerwaarde van professionele leergemeenschappen en lerende netwerken
Naomi Mertens
Toezicht onderwijskwaliteit
Toezicht houden op onderwijskwaliteit is niet zo ingewikkeld
Harm Klifman
Duurzame schoolontwikkeling
Duurzame schoolontwikkeling: werken aan het schoolplan in een lerende organisatie
Jan Jutten
Communicatie in school
Goede communicatie in een school
Jan Jutten
Handboek professionele schoolcultuur
Handboek professionele schoolcultuur
Machiel Karels
Professioneel leren
Heeft nascholing zin? Tien principes voor succesvolle professionalisering
Korstiaan Karels
Duurzame schoolontwikkeling
Duurzame schoolontwikkeling
Myriam Lieskamp


Inschrijven nieuwsbrief

Inschrijven nieuwsbrief



Inschrijven nieuwsbrief

Schoolontwikkeling in een video van één minuut uitgelegd
Schoolontwikkeling in een video van één minuut uitgelegd
redactie
Co-teaching en vaardigheden van de leraar
Wat kan een ambulant begeleider betekenen voor een leerkracht?
Invloed wisselende leerkrachten op jonge kind
Wisselende leerkrachten op één dag: heeft dat invloed op het welbevinden?
Verhindert werkdruk docenten in mbo goed onderwijs?
Verhindert werkdruk van docenten in mbo goed onderwijs?
Zelfregie van leraren op professionele ontwikkeling
Welke zelfregie hebben leraren op hun professionele ontwikkeling?
Leerlingen betrekken bij schoolbeleid werkt positief?
Leerlingen betrekken bij schoolbeleid: heeft dat positief effect?
Verschil unitonderwijs en klassikaal onderwijs
Unitonderwijs versus klassikaal onderwijs
Examenresultaten vmbo leerlingen ervaringsleren
Beïnvloedt ervaringsleren de examenresultaten van vmbo-leerlingen?
Leernetwerken van schoolleiders
Dragen leernetwerken van schoolleiders bij aan hun professionele ontwikkeling?
betrokkenheid van leerlingen bij innovatieprocessen
Betrokkenheid van leerlingen bij innovatie vergroot motivatie?
Tijdsbesteding aan onderwijsontwikkeling mbo
Onderwijsontwikkeling: hoeveel tijd kost het een mbo-docent?
Professionele leergemeenschappen
Professionele leergemeenschappen in het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs: Effecten van wederzijdse afhankelijkheid o...
Competentiegericht beroepsonderwijs
Teamleren in het kader van competentiegericht beroepsonderwijs
Professionele ruimte
Zeggenschap en professionele ontwikkeling van docenten in het voortgezet onderwijs
Individueel maatwerk vo MEGAband
Individueel maatwerk in voortgezet onderwijs (MEGAband)
Omgaan met excellentie po
Omgaan met excellentie in het primair onderwijs
[extra-breed-algemeen-kolom2]




Elementen veranderproces onderwijs



Inschrijven nieuwsbrief


Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook

Mis geen bijdragen.