Hoe kunnen middenmanagers in het vo een positieve invloed uitoefenen op de ontwikkeling van een lerende organisatie en leercultuur

Geplaatst op 25 november 2020

Middenmanagers in het voortgezet onderwijs krijgen een steeds grotere rol in de ontwikkeling van hun school als lerende organisatie. Hoe zij positieve invloed kunnen uitoefenen op de leercultuur en de ontwikkeling van een lerende organisatie is nauwelijks wetenschappelijk onderzocht. Wel kunnen we uit onderzoek afleiden dat middenmanagers leerprocessen op school positief kunnen beïnvloeden als zij professionele leergemeenschappen bouwen waar leraren samen onderzoeken en ontwikkelen. Ook spelen zij een belangrijke rol bij het creëren van draagvlak voor vernieuwingen.

Middenmanagers blijken nogal eens te verschillen in hun communicatie met docenten. Daardoor zijn niet alle docenten even goed op de hoogte van zaken die te maken hebben met de professionele leercultuur.

Schaalvergroting en een steeds complexere schoolorganisatie zorgen ervoor dat middenmanagers steeds vaker leidinggeven aan de interne organisatie. Hun rol in de ontwikkeling van de school als lerende organisatie wordt daardoor groter. Onderzoek naar die rol is er nauwelijks, maar uit diverse studies zijn wel aanwijzingen te vinden hoe zij het best invloed kunnen uitoefenen.

Definitie van een lerende organisatie en leercultuur

Een veel gebruikte definitie is: een lerende schoolorganisatie is erop gericht om het leren en leervermogen van individuen, groepen en de organisatie als geheel zo te verbinden dat er continu verandering optreedt op die drie niveaus, met als doel het verbeteren van het leren van iedereen. Dat kan alleen als er een leercultuur is, waarin alle betrokkenen samenwerken om te reflecteren, onderzoeken en professionaliseren. Het gaat zowel om leerlingen, docenten als schoolleiding. Voorwaarde is dat er openheid, onderling vertrouwen, een gedeelde visie en duidelijke kaders zijn.

Rol van de schoolleiding bij een lerende organisatie

Uit een aantal studies komt naar voren wat de rol van de schoolleiding is bij het ontwikkelen van een lerende organisatie. Leidinggevenden moeten:

het leren faciliteren en stimuleren, bijvoorbeeld door uren vrij te maken voor het team, verantwoordelijkheden te beleggen in de organisatie en met elkaar te overleggen;
een gedeelde visie op de leercultuur ontwikkelen en openheid en vertrouwen stimuleren;
een verbeteringsproces realiseren, leerprocessen van betrokkenen op elkaar afstemmen en leercycli faciliteren.

Om dit te kunnen doen, moeten leidinggevenden onder andere in staat zijn een professionele dialoog te voeren met individuele medewerkers. Daarnaast moeten zij ruimte creëren voor de ontwikkeling van een leerklimaat. Stimuleren, evalueren en verder ontwikkelen zijn belangrijk, evenals voortdurend de verbinding maken met de visie van de school.

Verbindende rol van middenmanagers

Middenmanagers zijn een verbindende factor tussen de organisatiestrategie en de dagelijkse activiteiten op de werkvloer. Daar kunnen zij hun invloed uitoefenen door mee te gaan met of af te wijken van de officiële strategie van de organisatie. Een voorwaarde daarvoor is dat zij :

sterke professionele leergemeenschappen bouwen waar leraren samen kunnen onderzoeken en ontwikkelen;
verbindingen leggen, bijvoorbeeld samenwerken met docenten aan school- en onderwijsontwikkeling en gesprekken voeren, individueel of in teamverband, om zo een gezamenlijk perspectief te ontwikkelen op de doelen.

Eenduidige communicatie en draagvlak

Uit een aantal studies is af te leiden dat het de moeite waard is voor vo-scholen om te investeren in de rol van middenmanagers en dat zij belang hechten aan een professionele leercultuur. Communicatie over projecten en vernieuwingen met docenten verloopt vaak via middenmanagers. Maar zij blijken nogal eens te verschillen in de manier waarop zij dit doen. Daardoor zijn niet alle docenten even goed op de hoogte van zaken die te maken hebben met de professionele leercultuur.

Een ander gesignaleerd probleem is dat de schoolleiding soms grotere ambities heeft dan de docenten. In die gevallen kan de middenmanager een cruciale rol spelen, bijvoorbeeld door professionalisering als vast punt in functioneringsgesprekken terug te laten komen. Ook kunnen zij vernieuwingen en evaluaties terugkoppelen aan docenten en er draagvlak voor creëren.

Uitgebreide beantwoording

Opgesteld door: Jo Scheeren (antwoordspecialist) en Lisette Uiterwijk (kennismakelaar)
Vraagsteller: Beleidsmedewerker OCW

Vraag

Hoe kunnen middenmanagers in het vo ingezet worden om de lerende organisatie en de leercultuur positief te beïnvloeden?

Kort antwoord

Middenmanagers in het vo krijgen een steeds grotere rol in de schoolontwikkeling als lerende organisatie. Er zijn echter nauwelijks wetenschappelijke onderzoeken over hoe middenmanagers in het vo ingezet kunnen worden om de lerende organisatie en de leercultuur positief te beïnvloeden. Het beperkte onderzoek dat gevonden is laat zien dat middenmanagers leren en leerprocessen op school positief beïnvloeden door professionele leergemeenschappen te bouwen waar leraren samen onderzoeken en ontwikkelen. Zij spelen tevens een belangrijke rol bij het creëren van draagvlak voor vernieuwingen.

Middenmanagers blijken echter nogal eens te verschillen in de wijze waarop zij communiceren met hun docenten. Daardoor ontstaan er verschillen in de mate waarin docenten op de hoogte zijn van zaken gerelateerd aan de professionele leercultuur.

Toelichting antwoord

De toegenomen complexiteit in het onderwijs in combinatie met schaalvergroting heeft ertoe geleid dat de directie meer op afstand bestuurt en het middenmanagement inzet om leiding te geven aan de interne organisatie (De Waal, 2014). Middenmanagers in het voortgezet onderwijs krijgen een steeds grotere rol in de schoolontwikkeling als lerende organisatie (Fullan, 2015; VO-academie, 2015).

Onderzoek naar de rol van middenmanagers bij het vormgeven van een lerende organisatie en leercultuur is er vrijwel niet. Beschikbaar onderzoek betreft veelal kwalitatief onderzoek naar ofwel de lerende organisatie en leercultuur in het voortgezet onderwijs (vo), ofwel de rol van middenmanagement in organisaties (waaronder het vo), maar over de combinatie is vrijwel geen wetenschappelijk onderzoek beschikbaar.

Wat wordt onder een lerende organisatie en een leercultuur verstaan?

De literatuur biedt geen eenduidige definitie voor het begrip lerende organisatie. Veel literatuur grijpt terug op Senge (1990), die vijf componenten van lerende organisaties beschrijft:

persoonlijke bekwaamheid (stimuleren van persoonlijke groei van werknemers);
mentale modellen (expliciet maken van veronderstellingen, beelden en patronen);
gedeelde visie (nastreven van dezelfde doelen);
leren als team (in interactie en dialoog met en van elkaar leren);
systeemdenken (focus op onderlinge samenhang en patronen).

Op basis van diverse literatuur zou de volgende definitie gehanteerd kunnen worden: een lerende schoolorganisatie is een organisatie die er op gericht is om het leren en leervermogen van individuen, groepen en de organisatie als geheel zo te verbinden dat er continu verandering optreedt op alle drie genoemde niveaus, met als doel het verbeteren van het leren van iedereen (op basis van Bolhuis & Simons, 1999; Dodgson, 1993; Fullan, 2009; Robbers & Vermeulen, 2018; Senge et al., 1999; Swieringa & Wierdsma, 2011).

Om dit leren in een lerende organisatie mogelijk te maken is een cultuur nodig waarbinnen continue leren en ontwikkeling mogelijk is (Oomen et al., 2014, Senge, 1990). Een dergelijke cultuur wordt in de literatuur ook wel leercultuur genoemd. Voor de term (professionele) leercultuur bestaat in de literatuur echter geen eenduidige definitie. Volgens onderzoekers van Oberon et al. (2014, p.6) is een leercultuur “een klimaat waarin alle betrokkenen in een school samenwerken om te reflecteren, onderzoeken en professionaliseren”. In een professionele leercultuur blijven medewerkers leren en ontwikkelen op alle niveaus, zowel op niveau van leerlingen, als docenten, als schoolleiding.

Samenwerking binnen een leercultuur vraagt openheid, onderling vertrouwen, een gedeelde visie en duidelijke kaders (Oberon et al., 2014). Binnen een leercultuur is continue ontwikkeling mogelijk, willen betrokkenen op school van en met elkaar leren en heerst een mentaliteit van ‘het kan steeds beter’ (Oomen et al., 2014).

De rol van de schoolleiding bij een lerende organisatie en een leercultuur

Er zijn drie studies gevonden die een relatie leggen tussen schoolleiding en de lerende organisatie en leercultuur. Ze geven alle drie aan dat de schoolleiding van belang is in dit verband. In deze studies komt naar voren dat schoolleiders het leren faciliteren en stimuleren, dat zij een gedeelde visie op de leercultuur ontwikkelen en openheid en vertrouwen stimuleren. De studies meer in detail:

Ten eerste zijn voor een lerende organisatie schoolleiders nodig die het leren van teamleden faciliteren en aanmoedigen, aldus de resultaten van casestudy-onderzoek onder twaalf vo-scholen door Oomen et al. (2014). Het faciliteren van leren betekent dat teams gefaciliteerd worden (in uren en taken) en verantwoordelijkheid krijgen om bijvoorbeeld leerinhouden te ontwikkelen en hiermee te experimenteren. Het aanmoedigen van leren houdt in dat professionalisering (passend bij de koers van de school) gestimuleerd wordt. Daarnaast heeft de schoolleiding een verbindende rol door overleg te organiseren waarin ervaringen uitgewisseld worden en werkt zij ook aan de eigen professionalisering.

Ten tweede laten zes casestudies van vo-scholen (als onderdeel van een groter onderzoek) door onderzoekers van Oberon et al. (2014) zien dat de desbetreffende schoolleiders (waaronder middenmanagers) de professionele leercultuur bevorderen door openheid en onderling vertrouwen te stimuleren, en door een gedeelde visie op leercultuur te helpen ontwikkelen.

Ten derde hebben schoolleiders specifieke competenties nodig om een lerende organisatie en leercultuur te bevorderen. Waslander et al. (2010) ontwikkelden op basis van een reviewstudie een model voor goed schoolleiderschap en toetsten dit model in de praktijk. Binnen dat model onderscheiden ze onder meer de domeinen ‘lerende organisatie’ en ‘professionele ontwikkeling stimuleren’, waarbij dit tweede domein nauw verwant lijkt aan het begrippen leercultuur. Om een lerende organisatie te stimuleren beschikken schoolleiders, waaronder middenmanagers, over de volgende competenties:

Een proces van continue verbetering realiseren.
Leerprocessen op individueel-, groeps- en organisatieniveau op elkaar afstemmen.
Op elk van deze niveaus doorgaande leercycli faciliteren.

Schoolleiders die de professionele ontwikkeling (leercultuur) weten te stimuleren beschikken over de volgende competenties:

Professionele dialoog kunnen voeren met individuele medewerkers.
Individuele medewerkers gericht ruimte en mogelijkheden bieden om te leren en zich verder te ontwikkelen.
Cultuur opbouwen waarin mensen kunnen en mogen leren.
Stimuleren, evalueren en ontwikkelen.
De voorgaande competenties verbinden met visie en laten aansluiten op de ontwikkeling van de organisatie als geheel.

De rol van middenmanagers in (school)organisaties

Op basis van een reviewstudie van 25 jaar onderzoek naar de rol van het middenmanagement in diverse organisaties concluderen Wooldridge et al. (2008) dat middenmanagers in de unieke positie zijn om strategische kennis en operationele processen te combineren. Middenmanagers verbinden de organisatiestrategie en de dagelijkse activiteiten op de werkvloer. Juist bij die verbinding tussen de lagen van de organisatie en bij het doorspelen van informatie in allerlei richtingen, kunnen middenmanagers invloed uitoefenen door meer instemmend met of afwijkend van de officiële strategie van de organisatie om te gaan, aldus Kallenberg (2013) op basis van empirisch onderzoek onder middenmanagers in het hoger onderwijs.

De rol van middenmanagers in vo-scholen

Middenmanagers in het vo - veelal unit-, team- of afdelingsleiders - krijgen een steeds grotere rol in de schoolontwikkeling als lerende organisatie. Wetenschappelijk onderzoek dat specifiek ingaat op hoe middenmanagers in het vo ingezet kunnen worden om de lerende organisatie en de leercultuur positief te beïnvloeden is schaars. De drie gevonden onderzoeken die hier op ingaan laten zien dat middenmanagers een verbindende factor spelen en dat communicatie daarbij van cruciaal belang lijkt te zijn:

Ten eerste kunnen middenmanagers het leren en leerprocessen op school positief beïnvloeden door sterke professionele leergemeenschappen te bouwen waar leraren samen kunnen onderzoeken en ontwikkelen, aldus Harris en Jones (2010) op grond van een beschrijving van pilots over professionele leergemeenschappen op vo scholen in Wales.

Ten tweede Wieland (2018) beschrijft op basis van exploratief onderzoek onder 15 middenmanagers in het vo dat middenmanagers zoeken naar verbindingen van werknemers met het geheel en elkaar. Middenmanagers werken graag samen met docenten aan school- en onderwijsontwikkeling. Gesprekken met docenten, individueel of in teamverband, leiden tot gezamenlijke betekenissen waardoor de mogelijkheid ontstaat effectief te werken aan doelen die op scholen worden gesteld.

Tot slot, onderzoekers van Oberon et al. (2014) voerden verschillende activiteiten uit om de professionele leercultuur in het vo te onderzoeken, zoals een literatuurstudie, een veldverkenning, het ontwikkelen van een diagnostische scan en zes casestudies. Op basis van een analyse van de casestudies benadrukken zij dat het de moeite waard is voor vo-scholen om te investeren in de rol van de teamleiders en het belang dat zij hechten aan professionele leercultuur. Communicatie over projecten en vernieuwingen verloopt vaak via middenmanagers.

Middenmanagers blijken echter nogal eens te verschillen in de mate waarin en de manier waarop zij hierover communiceren met hun docenten. Daardoor ontstaan er verschillen in de mate waarin docenten op de hoogte zijn van zaken gerelateerd aan de professionele leercultuur.

Op basis van de veldverkenning waarbij interviews zijn afgenomen onder docenten en schoolleiders van acht vo-scholen concluderen onderzoekers van Oberon et al. (2014) dat er soms op scholen in het vo van bovenaf veel ambities bestaan op het gebied van de professionele leercultuur, maar dat die ambities bij docenten een stuk lager liggen.

De middenmanager kan dan een cruciale rol spelen. Zo kunnen middenmanagers professionalisering als vast punt terug laten komen in functioneringsgesprekken en zijn zij bijvoorbeeld vaak verantwoordelijk voor de terugkoppeling aan docenten over vernieuwingen en de evaluatie daarvan. Zij spelen tevens een belangrijke rol bij het creëren van draagvlak voor vernieuwingen en daarbij behorende professionele houdingen (Oberon et al., 2014).