Welke mix van talenten binnen een managementteam in het voortgezet onderwijs versterkt de onderwijskwaliteit het best?

Geplaatst op 8 december 2020

Samenhang in een managementteam, duidelijk onderscheiden rollen en doelgerichtheid hebben een positieve invloed op het commitmentde toewijding van de teamleden. En dat heeft weer effect op onderwijskwaliteit. De ideale samenstelling van een managementteam hangt, als het om veranderen gaat, af van het doel en van het type organisatie. Welke mix van talenten in een managementteam optimaal is voor het versterken van onderwijskwaliteit, is niet bekend.

Het voortgezet onderwijs kent verschillende benamingen en functies voor leidinggevenden, zoals rector, directeur, locatie-, team- en afdelingsleider. Grofweg is er een indeling te maken tussen eindverantwoordelijk leidinggevenden (verantwoordelijk voor een school of meerdere scholen) en middenmanagers (verantwoordelijk voor een afdeling, sectie of team). Een managementteam bestaat doorgaans uit beide typen leidinggevenden.

Sturingsactiviteiten van schoolleiders

Schoolleiders hebben vooral een indirecte invloed op leerlingresultaten. Manieren waarop dat gebeurt, zijn het bevorderen van kennis en vaardigheden van het docententeam en het stimuleren van het geloof in eigen kunnen van docenten. Een andere sturingsactiviteit is het positief beïnvloeden van de werktevredenheid van docenten en het voorkomen van stress en burn-out. Daarnaast kunnen schoolleiders een goede werkstructuur en -cultuur voor docenten creëren, zoals zorgen voor een veilige omgeving en niet te grote klassen. Ook ouders betrekken bij school en het leren van hun kind heeft indirecte invloed op leerlingprestaties.

Een succesvolle schoolleider verenigt drie persoonlijke leiderschapsbronnen in zich: cognitieve, sociale en psychologische. Onder cognitieve bronnen valt onder meer probleemoplossend vermogen. Bij sociale bronnen gaat het om het waarnemen van en gepast reageren op andermans emoties, en bij psychologische bronnen om optimisme, vertrouwen in eigen bekwaamheid en pro-activiteit.

Kenmerken efficiënt managementteam

Commitment van docenten is een belangrijke voorspeller van schooleffectiviteit en schoolverbetering. De positieve invloed op dat commitment hangt niet zozeer af van wie wat doet in een managementteam, maar meer van hoe leden van het team de samenwerking onderling ervaren en de kwaliteit van de manier waarop het team docenten ondersteunt.

Een belangrijke karakteristiek van een effectief samenwerkend managementteam, is de door de leden ervaren samenhang. Dat vertaalt zich naar een open communicatie en wederzijds vertrouwen. Daarnaast is er duidelijkheid over de rollen van de teamleden en het doel. Het gaat daarbij om een gedeelde visie en missie, en een gezamenlijke focus op dezelfde doelen.

Denkvoorkeuren ingekleurd

Over de samenstelling van teams, waaronder managementteams in het onderwijs, is de nodige kennis opgedaan in relatie tot denkvoorkeuren. En in het verlengde daarvan wat er nodig is om een verandering effectief door te voeren. De samenstelling van een team van veranderaars hangt af van het beoogde doel en van het type organisatie. Om te komen tot een optimale samenstelling, is er een onderscheid gemaakt in vijf verschillende denkvoorkeuren van mensen, gekoppeld aan kleuren: geel-, blauw-, rood-, groen- en witdrukdenkers.

Geeldrukdenkers brengen een verandering tot stand door de belangen van de belangrijkste spelers in een onderhandelingsproces bij elkaar te brengen tot een consensus. Blauwdrukdenkers onderzoeken wat de beste oplossing is en implementeren die planmatig in een rationeel proces. Rooddrukdenkers weten mensen op de juiste manier te prikkelen, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces. Groendrukdenkers brengen een verandering tot stand door mensen in leersituaties te brengen, ze bewuster en bekwamer te maken waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces. Witdrukdenkers ten slotte helpen spontane evolutie een handje – in een dynamisch proces - door ruimte te geven aan waar energie zit en blokkades te verwijderen.

Uitgebreide beantwoording

Opgesteld door: Lisette Uiterwijk, Kennismakelaar Kennisrotonde
Vraagsteller: beleidsmedewerker OCW

Vraag

Welke mix van talenten is optimaal binnen een managementteam in het VO om de onderwijskwaliteit te versterken?

Kort antwoord

Een managementteam dat gekarakteriseerd wordt door samenhang, rolduidelijkheid en doelgerichtheid heeft een positieve invloed op het commitment van teamleden, dat zelf weer van invloed is op onderwijskwaliteit. De optimale samenstelling van een team hangt als het om verandermanagement gaat af van het doel van het team en de organisatie waarin gewerkt wordt. Welke mix van talenten binnen een managementteam optimaal is in relatie tot onderwijskwaliteit, komt in onderzoek niet naar voren.

Toelichting antwoord

Samenwerken in een team van collega’s is zowel binnen als buiten het onderwijs steeds belangrijker geworden (Vangrieken et al., 2015). Ook leidinggevenden in het VO hebben met elkaar samen te werken. Er is geen onderzoeksliteratuur gevonden die ingaat op een mogelijke optimale mix van talenten binnen een managementteam. Er zijn beperkte aanknopingspunten te vinden in de literatuur die inzicht geven in andere aspecten van een optimaal samenwerkend managementteam.

In het VO worden verschillende benamingen en functies voor leidinggevenden gehanteerd zoals rector, directeur, locatie-, team- en afdelingsleider. Grofweg kan er een indeling gemaakt worden tussen eindverantwoordelijk leidinggevenden (verantwoordelijk voor een school of meerdere scholen) en middenmanagers (verantwoordelijk voor een afdeling, sectie, of team). Een managementteam bestaat doorgaans uit beide typen leidinggevenden (zie bijvoorbeeld Olthof, 2012; Oomens & Bokdam, 2018; VO-raad et al., 2017).

Onderwijskwaliteit in het VO wordt in onderzoeksliteratuur over het algemeen afgemeten aan de onderwijsresultaten, ofwel de leerlingresultaten (zie Scheerens et al., 2010 voor een uitgebreid onderzoek naar visies op onderwijskwaliteit).
Diverse onderzoeken gaan in op de relatie tussen schoolleiderschap en onderwijskwaliteit. In de subparagrafen hierna wordt ingegaan op welke sturingsactiviteiten en persoonlijke leiderschapsbronnen schoolleiders in kunnen zetten. Tot slot wordt gekeken naar wat vanuit de veranderliteratuur bekend is over de optimale samenwerking van een team bij veranderingen.

Sturingsactiviteiten van schoolleiders

Uit een review van een groot aantal kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeken naar de relatie tussen schoolleiderschap en leerlingresultaten blijkt dat schoolleiders vooral een indirecte invloed hebben via de volgende vier sturingsactiviteiten:

het bevorderen van kennis en vaardigheden van het docententeam over curriculum, lesgeven en leren;
het bevorderen van het geloof in het eigen kunnen van docenten zowel individueel als op teamniveau, het positief beïnvloeden van de arbeidstevredenheid van docenten en het voorkomen van stress en burn-out;
het creëren van een goede werkstructuur en -cultuur voor docenten, zoals het zorgen voor een veilige omgeving, niet te grote klassen en het bewaken van onderwijstijd, en
het bevorderen van ouderbetrokkenheid, ouders aanzetten tot nadenken over zaken als een rustige leerplek voor kinderen en het met de school bespreekbaar maken van ambities en verwachtingen van ouders (Leithwood et al., 2010; Leithwood et al., 2019; Van Luijk, 2019).

De indirecte invloed van schoolleiders op leerlingresultaten blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek naar de invloed van managementteams op het commitment van docenten, waarbij commitment van docenten een belangrijke voorspeller is van schooleffectiviteit en schoolverbetering (Firestone & Pennell, in Hulpia et al., 2008). De positieve invloed op het commitment van docenten hangt niet zozeer af van wie wat doet in een managementteam (de technische dimensie), maar meer van hoe managementteamleden de samenwerking onderling ervaren en de kwaliteit van de manier waarop zij leraren ondersteunen (de cultuurprocesgeoriënteerde dimensie). Een effectief samenwerkend managementteam (in relatie tot het commitment van teamleden) wordt gekarakteriseerd door de door de managementteamleden ervaren:

samenhang, vertaald naar een open communicatie en wederzijds vertrouwen;
rolduidelijkheid (rollen zijn bekend en gedeeld), en
doelgerichtheid, waarbij het gaat om een gedeelde visie en missie en de focus op dezelfde schooldoelen (Hulpia et al., 2009, 2012; Hulpia & Devos, 2010).

Persoonlijke leiderschapsbronnen

Behalve sturingsactiviteiten lijken drie categorieën van individuele persoonlijke leiderschapsbronnen bepalend te zijn om een succesvol schoolleider te kunnen zijn:

cognitieve bronnen, zoals probleemoplossend vermogen;
sociale bronnen, zoals het waarnemen van en gepast reageren op andermans emoties, en
psychologische bronnen, zoals optimisme, self-efficacy en pro-activiteit (Leithwood et al., 2019).

Bovenstaande onderzoeken gaan over individuele schoolleiders, of over de schoolleiding als geheel, maar gaan niet over een mogelijke verdeling van genoemde sturingsactiviteiten en persoonlijke leiderschapsbronnen binnen het managementteam om zo tot een optimale mix van talenten van managementteamleden te komen. Ook over de relatie tussen de (mix van) talenten binnen een managementteam en de kwaliteit van het onderwijs is geen onderzoek gevonden.

Denkvoorkeuren

De samenstelling van teams (waaronder managementteams in het onderwijs) is wel onderzocht in relatie tot denkvoorkeuren en wat er nodig is in een team om een verandering effectief door te voeren. Bijvoorbeeld De Caluwe en Vermaak (2016) en Vermaak en De Caluwe (2018) hebben een gevalideerde test ontwikkeld om de (mogelijke) eenzijdigheid dan wel veelzijdigheid aan denkvoorkeuren binnen een team te onderkennen en te typeren. Zij maken onderscheid in vijf verschillende denkvoorkeuren en koppelen hier kleuren aan. De optimale samenstelling van een team van veranderaars zou afhangen van het doel van het team en de organisatie waarin gewerkt wordt. Het gaat daarbij om de volgende indeling:

Geeldrukdenkers brengen een verandering tot stand door de belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar te brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces.
Blauwdrukdenkers brengen een verandering tot stand door te onderzoeken wat de beste oplossing is en implementeren die planmatig in een rationeel proces.
Rooddrukdenkers brengen een verandering tot stand door mensen op de juiste manier te prikkelen zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces.
Groendrukdenkers brengen een verandering tot stand door mensen in leersituaties te brengen, ze bewuster en bekwamer te maken waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces.
Witdrukdenkers brengen een verandering tot stand door spontane evolutie een handje te helpen door ruimte te geven waar energie zit en blokkades te verwijderen in een dynamisch proces.

De theorie over bovenstaande kleuren is gericht op de samenstelling van een team van veranderaars. Afhankelijk van het type organisatie en de doelen die men wil bereiken zouden bovenstaande kleuren ingezet kunnen worden wanneer nagedacht wordt over de teamsamenstelling van het managementteam.