Eigenaarschap en taakverdeling in onderwijs

Albert de Boer

Senioradviseur en coördinator innovatie bij IJsselgroep-ed

Geplaatst op 7 december 2023

Eigenaarschap van leraren en professioneel gedrag is hot. Aan de ene kant hebben leraren het gevoel dat ze betutteld worden en dat hun autonomie voortdurend in het geding is, anderzijds klagen ze dat de werkdruk hoog is en de administratieve rompslomp (te) groot.
Van directeuren en intern begeleiders daarentegen komt ook het geluid dat zij vinden dat leraren hun verantwoordelijkheid niet voldoende nemen, of dat ze teveel van methodes afhankelijk zijn, dat ze de kinderen te weinig zien. Wat is er aan de hand?
En wat is nodig?

Rijnlands denken en gedrag omschreven

In deze beide artikelen wordt geprobeerd beide posities bij elkaar te brengen zonder de schuld ergens neer te leggen. Verbetering van het onderwijs is verbetering van leraren. De leraar bepaalt de kwaliteit van het onderwijs. Leraren vormen en bepalen, zo blijkt steeds opnieuw, 70% van de kwaliteit van het onderwijs.
In het eerste deel van het artikel ben ik uitgebreid ingegaan op de definitie van eigenaarschap. In het tweede deel van mijn betoog heb ik het verband tussen eigenaarschap, verantwoordelijkheid en rol- en taakverdeling in de organisatie.
In dit derde en laatste deel leg ik enkele verbindingen en ga in op enkele voor de hand liggende toepassingen.

Taakverdeling in een organisatie: Denken in driehoeken

Een (vooraf) gemeenschappelijk afgesproken en gedragen doel vormt de kern van de taakverdeling in het model ‘denken in driehoeken’. Veel scholen werken met een gezamenlijk Why en How op basis van de gouden cirkel van Simon Sinek.

Als er geen gemeenschappelijk gedragen doel is, vallen er geen taken te verdelen.

Dan is er geen richting om je naar te gedragen of geen doel om te bereiken.
Volgens o.a. van Rooij en van Ginkel (2010) zijn er drie rollen nodig om samen een gezamenlijk afgesproken doel te realiseren. Iedere rol (be-)staat in dienst van het doel.
Als er een gezamenlijk doel is dat wordt omarmd, kan er eigenaarschap ontstaan. Dan is het gezamenlijk doel de na te streven richting. En kan gedrag worden gekozen, dat in richting leidt van het te bereiken doel. Samen kiezen voor een gezamenlijk doel, een tweede ingrediënt van eigenaarschap.

Een spanningsveld ontstaat wanneer leidinggevenden het gedrag van de professional proberen aan te sturen via protocollen en procedures. Hoe weet je of de professional de juiste keuzes maakt en hoe controleer je of de gezamenlijke doelen worden gehaald? Er is een minimale mate van standaardisering nodig, zonder dat de ruimte voor de professional zo klein wordt dat hij zich betutteld voelt. Het gedrag dat wordt beschreven in protocollen mag echter geen (te controleren) doel op zich worden. Het door de professional gekozen gedrag is en blijft een middel om de organisatiedoelen te bereiken.

Zoeken naar een evenwicht tussen controle en vertrouwen is dan ook één van de lastigste dilemma’s voor een leidinggevende aan professionals. Dat het bereiken van dit evenwicht niet vanzelfsprekend is of vanzelf gaat, wordt betoogd door Wouter Hart, in zijn boek “Verdraaide organisaties” (Boom, Amsterdam, 2012). Hij waarschuwt voor teveel procedures en het al te slaafs volgen van afgesproken procedures.

Dragen de procedures bij aan het bereiken van het gedrag in de richting van de bedoeling van de organisatie?

En hoe kan de bedoeling centraal staan zonder tot (al te veel) procedures en protocollen te vervallen?
Hoe kan de bedoeling centraal staan zonder in procedures te vervallen? Het blijkt wel degelijk te kunnen.
Eigenaarschap en een organisatiestructuur, gaat dat samen? Ik hoop te hebben aangetoond van wel. Sterker nog, ik ben ervan overtuigd dat eigenaarschap, passie en gedrevenheid het nodig hebben binnen een organisatiestructuur te worden gevoed.
Samen houd je het langer vol!

Eigenaarschap is het omarmen en uitdragen van een gezamenlijke drijfveer (Het Why) en het nemen van een rol om het gezamenlijk doel te realiseren. Vanuit die gezamenlijke drijfveer hebben leraar, directeur en intern begeleider zo ieder een eigen rol binnen de schoolorganisatie en t.o.v. het gezamenlijk doel.
Via het model denken in driehoeken (Zie artikel 2) worden de verantwoordelijkheden van leraar, directeur en intern begeleider t.o.v. het gezamenlijk doel verkend en vastgelegd. Het model kan duidelijkheid geven over de rol en bijdrage die iedereen heeft, over de bijbehorende procedures waar iedere betrokkene zich aan moet houden en over de verdeling van taken tussen de betrokkenen. In principe is het werken vanuit eigenaarschap een taakverdelend (en geen hiërarchisch) model, gestuurd door de gezamenlijke drijfveer of drijfveren. Altijd is er de verwachting van een ‘aanspreekcultuur’. Iedere betrokkene is bereid verantwoordelijkheid af te leggen over hoe het eigen gedrag bijdraagt aan het gezamenlijk doel.

Professionaliteit

Naast het begrip eigenaarschap verdient ook het begrip professionaliteit zelfstandig aandacht. De plaats van de leraar in de driehoek, en de verwachtingen m.b.t. haar gedrag, zijn gebaseerd op de verwachting dat de leraar een professional is. De term professionaliteit heeft een heel specifieke betekenis. Professionaliteit kent (volgens o.a. Broos en Korte en Matthieu Weggeman de volgende kenmerken:
Een professional:

Kent de doelen van zijn organisatie en omarmt die;
Heeft eigen opvattingen over hoe zijn vak dient te worden uitgeoefend;
Krijgt de ruimte om die opvattingen binnen zijn organisatie te hanteren en;
Maakt keuzes op basis van die opvattingen;
Werkt in een omgeving waar hij fouten mag maken;
Vind het fijn om complimenten te krijgen (= ”Je hebt een goede keuze gemaakt!”);
Denkt na over de kwaliteit van het eigen werk;
Wil zijn werk zo goed mogelijk doen;
Is op zoek naar professioneel debat met collega’s;
Is op zoek naar feedback (hoe kan ik het beter doen?);
Is erop uit zo goed mogelijk zijn werk te doen;
Is bereid en in staat verantwoording af te leggen over gemaakte keuzes;
Kan slecht tegen kritiek (= ”Je hebt de verkeerde keuze gemaakt”).

Dan komt de vraag onontkoombaar naar voren:
In welke mate zijn leraren professionals? Bijvoorbeeld in het omgaan met (slechte) resultaten? Om antwoord te geven op die vraag pas ik het denkkader van eigenaarschap, denken in driehoeken en professionaliteit in het vervolg toe op het omgaan met toetsresultaten in de school.

Derde toepassing: De functie van toetsen en hoe leraren daar naar kijken.

Regelmatig kom ik op scholen tegen dat leraren vinden dat ze worden ‘afgerekend op slechte resultaten’, of dat ‘van de inspectie de resultaten omhoog moeten’. Altijd weer blijkt dat een gesprek over de functie van toetsen en over hoe je als leraar tegen een toets aan kijkt verhelderend werkt.

Moeten de resultaten omhoog of moet het onderwijs beter?
Zijn de resultaten die ik heb tot stand gekomen dankzij (ondanks) het feit dat ik het best denkbare onderwijs geef?
Weet ik wat de kernelementen van succesvolle didactiek zijn bij de verschillende vakken?

Een dergelijk gesprek leidt vaak tot een mooie gouden cirkel m.b.t. omgaan met toetsen:

Why: Wij geloven dat de toetsresultaten (bij rekenen) de thermometer vormen van de kwaliteit van ons (reken-) onderwijs (iets zegen over de kwaliteit van het rekenonderwijs);
How: Wij geven het best denkbare onderwijs op basis van de kernelementen van succesvolle (reken-)didactiek (Automatiseren, handelingsmodel, drieslagmodel, vertaalcirkel);
What (Vrijheid van de leraar!): Wij werken met de vertaalcirkel.

Voorbeeld taakverdeling bij opbrengstbewust werken

Hoe gaan scholen om met toetsresultaten? Het proces van analyseren en doelen stellen is gericht op “het verbeteren van het onderwijs”. Dat is net iets anders dan “op het verhogen van de resultaten”. Eerst worden schoolbreed resultaten bekeken en gedeeld. Daarna worden de resultaten per groep bekeken en geanalyseerd. Op basis van de analyses worden doelen per groep gesteld en verbetermaatregelen geformuleerd. De leraar voert de verbetermaatregelen uit en toetst of, na het hanteren van het verbeterde onderwijs, de gestelde doelen zijn gehaald.

Dit proces kan alleen slagen als de leraar zelf de doelen stelt en de verbetermaatregelen formuleert.

Alleen dan zal de leraar bereid zijn de verbetermaatregelen daadwerkelijk uit tye voeren. Als een buitenstaander de verbetermaatregelen formuleert, treedt het credo in werking: “Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden”.
Als de leraar het lastig vindt om te analyseren, en doelen te formuleren, kan zij een beroep doen op de IB’er, om daarbij te ondersteunen. De ene leraar zal daarbij aanzienlijk meer ondersteuning (gesprekken over de resultaten) nodig hebben dan de andere. Vandaar dat het belangrijk is dat een IB’er het principe hanteert: “ Er is niets zo ongelijk, als iedereen gelijk behandelen”. Aan het eind van de analyseperiode presenteren de leraren hun analyse, doelen en verbetermaatregelen aan elkaar. Over een half jaar vergelijken ze in een presentatie hun doelen met de feitelijk behaalde resultaten.

De directeur ziet erop toe dat dit proces wordt doorlopen, en dat iedere leraar haar verantwoordelijkheid neemt.
De IB’er ondersteunt leraren naar behoefte.
De leraar is pro-actief en professioneel op zoek naar het best denkbare onderwijs.

Ordening van bestaande structuren

Het model ‘denken in driehoeken’ heeft als doel de verantwoordelijkheden m.b.t. het realiseren van “het best denkbare onderwijs” te kaderen en aan te jagen. Het ordent de bestaande verhoudingen en is vooral bedoeld als denkkader. Niet het model staat centraal maar de bedoeling, nl. het daadwerkelijk realiseren van goed onderwijs en optimale zorg. Het model kan de verhouding tussen collega’s kaderen, sturen en faciliteren. Het model kan de verwachtingen verduidelijken en de focus op het behalen van een resultaat realiseren. Het model biedt de verbinding tussen collega’s die nodig is en geeft er een invulling aan in termen van gedrag. Het model levert een bijdrage aan het realiseren van vertrouwen tussen collega’s die in het proces van ontwikkeling informatie delen, bespreken en verdiepen.

Er zijn voor het werken in driehoeken (kleine) teams nodig, die de verbinding tussen collega’s die werken vanuit verschillende rollen en in verschillende driehoeken, en van collega’s met de organisatie, kunnen vergroten.

Initiatief en initiator

Het nemen van een initiatief is niet hetzelfde als het hebben van de rol als initiator. Initiatief is gebaseerd op een idee. Iedereen in de school kan en mag een initiatief nemen. Pro-activiteit wordt toegejuicht. Initiatief voor het tot stand komen van een onderwijsverbetering kan en moet bij iedereen liggen. Het nieuwe idee wordt getoetst aan de organisatiedoelen. Als het initiatief past wordt het door de school omarmd. Het gaat ‘bij de organisatie horen’ en wordt gestut met ondersteuning en faciliteiten. Er wordt een initiator aangewezen die de taak krijgt om de gemaakte afspraken te bewaken en uitvoerders te inspireren. Initiatief kan iedereen nemen, initiator is een rol.
Soms neemt een ondersteuner initiatief, soms neemt een actor initiatief. Nadat het initiatief is omarmd kan degene die het initiatief heeft genomen, terug in de rol waarin hij/zij zich prettig voelt in relatie tot het product. Het product heeft een positie gekregen, ‘hoort bij de organisatie’.

Rollen combineren?

Het verdient de voorkeur rollen niet te combineren in één persoon. Drie mensen hebben samen de benodigde ontwikkelkracht en dynamiek, zodat voorspelbaarheid (overheersing van één mening) wordt voorkomen en de kritische noot blijft gehandhaafd. De gewetensfunctie (of: luis in de pels, critical friend), o.a. m.b.t. de organisatiewaarden en doelstellingen, is gewaarborgd.

Rolwisseling en driehoeken aan elkaar

Een IB’er is zelf ook een actor in de driehoek Directeur – Intern begeleider – orthopedagoog.
Een directeur is actor in de driehoek Bestuurder – directeur – onderwijskundig medewerker.
Soms zit een directeur bij een oudergesprek als ondersteuner, in een situatie waarin de IB’er de actor is en de leraar de initiator. In die situatie is het erg belangrijk dat iedereen in z’n rol blijft.

Bronvermeldingen

In 2010 verscheen er in het tijdschrift Ontwikkeling in organisaties (O&O) een artikel van de hand van Marloes van Rooij en Kemp van Ginkel onder de titel: ”Denken in Driehoeken”. (O & O nr. 5 2010 pag. 42-48). Zij stellen dat bij de verantwoordelijkheidsverdeling in een organisatie er altijd iemand is die de verantwoordelijkheid draagt namens de organisatie (de initiator), iemand die de afgesproken activiteit, taak, vernieuwing of opdracht moet uitvoeren (de actor) en iemand die de uitvoerder helpt of kan helpen bij de taak waar hij of zij voor staat. (de ondersteuner). Het artikel is op internet gemakkelijk terug te vinden. Het gedachtengoed dat zij presenteren blijkt in de praktijk buitengewoon bruikbaar bij het kijken naar de verhouding tussen directeur, IB’er en leraar.

Literatuur

Marloes van Rooij en Kemp van Ginkel ”Denken in Driehoeken”. O & O nr. 5 2010 pag. 42-48).
Literatuur: Wouter Hart, Verdraaide organisaties, Vakmedianet 2015,).
Literatuur: van Gurp, van Rees en Six; “Vertrouwen en controle in de school”, in: Kneijber en Evers, het alternatief II, de ladder naar autonomie, Phronese Culemborg 2015).
Literatuur: Steven Covey jr.: “Slim vertrouwen”, Business contact, 2015)
Literatuur: Matthieu Weggeman, ‘Leidinggeven aan professionals, niet doen!’,
F. Broos en E. Korte, ‘Ruimte voor de leraar’ (Meso Focus 66, Kluwer, 2010).

Werkblad

Het hele denken in driehoeken is gebaseerd op gezamenlijke verantwoordelijkheid en Rijnlands denken. Dat betekent heldere gezamenlijke doelen en een niet hiërarchische rolverdeling gericht op het behalen van het (gezamenlijke!) doel.
Om het denken in driehoeken nog meer handen en voeten te geven is dit werkblad bruikbaar.

Opdracht:

Noteer de afspraken die gezamenlijk zijn in jullie school. Afspraken waar iedereen achter staat en die de randvoorwaarden vormen voor de vormgeving van het onderwijs. Bedenk of je samen hetzelfde verstaat onder de afspraken.
Bepaal vervolgens wie in welke rol zit m.b.t. de afspraken. Wie mag jou erop aanspreken dat jij de gezamenlijke doelen en afspraken nastreeft, bereikt en nakomt?

Zijn de afspraken voortdurend onderwerp van evaluatie?
Dat kan via het directieberaad en/of het IB netwerk. Je kunt verdiepen met ‘Gung Ho!’, en/of met expliciete aandacht voor ‘Denken in driehoeken’. Leraren kunnen met bijv. ‘Duurzame leraar’ aandacht hebben voor hun normatieve professionele ontwikkeling.
Het werkt als: