Welke leiderschapspraktijken vergroten de bereidheid van leraren in het voortgezet onderwijs om te veranderen?

Geplaatst op 21 september 2020

Het realiseren van verbeteringen of veranderingen in schoolorganisaties is complex en vraagt veel van leidinggevenden en onderwijsprofessionals. Welk handelen van schoolleiders precies bijdraagt aan de veranderbereidheid van leraren is niet bekend. Wel is het noodzakelijk om leraren bij verandering en innovatie te betrekken, bij voorkeur onder leiding van een schoolleider die een professionele cultuur stimuleert.

Er is in managementliteratuur veel geschreven over veranderprocessen in organisaties en over de rol van leiders daarin. Over effectief leiderschap voor veranderbereidheid van leraren in het (voortgezet) onderwijs daarentegen is beduidend minder kennis.

Innovatie in het primair onderwijs

Professionalisering van leerkrachten is een van de werkzame principes van innovatie in het primair onderwijs. Dan gaat het vooral om aandacht voor het aansluiten bij bestaande kennis bij leerkrachten en hun mogelijke weerstand tegen verandering. Verder is het belangrijk dat leerkrachten zich bewust worden van hun overtuigingen en dat ze samen keuzes maken. Dat vereist samenwerking in een collegiale sfeer. Ondersteunend daarbij is transformationeel leiderschap, een motiverende en stimulerende vorm van leiding geven.

Leiderschap in schoolorganisaties

Drie kenmerken van leiderschap beïnvloeden het lerend vermogen van een organisatie:

  1. transformationeel leiderschap;
  2. betrokkenheid van het managementteam en
  3. leiderschap van leraren.

Transformationeel leiderschap werkt aan de gemeenschappelijke professionele cultuur, die vooral gericht is op ontwikkeling van de capaciteit van de schoolorganisatie om te vernieuwen. Leiderschap van leraren gaat over de mate waarin zij vanuit hun expertise invloed uitoefenen op ontwikkelingen, en daaraan mede leiding geven. De schoolleiding stelt zich open voor de invloed van anderen in de organisatie.

Leraren die leiderschap tonen, helpen een school om tot vernieuwing te komen. Dat is lastig in scholen met een individualistische cultuur waar men hecht aan gelijkheid, volgen van externe normen en controle. De veronderstelling is dat (transformationeel) leiderschap bijdraagt aan het vergroten van eigenaarschap van leraren. En dat vergroot mogelijk de veranderbereidheid.

Leiderschap in andere organisaties

Gewenste veranderingen in organisaties doorvoeren, begint met het creëren of verhogen van urgentie. Als er geen externe urgentie voor verandering is of door de medewerkers wordt gevoeld, kan de leiding een interne urgentie creëren door een gedeelde en heldere visie op te stellen.

Een succesvolle verandering valt of staat met de bereidheid van managers en medewerkers om te veranderen. Om onder meer overtuigingen en ideeën in kaart te brengen die leiden tot gedrag dat in lijn is met de gewenste verandering, kunnen organisaties gebruikmaken van het zogeheten DINAMO-model (Diagnostic Inventory for the Assessment of willingness to change among Managers in Organisations). Het DINAMO-model geeft in die gevallen zicht op de bron van de weerstand. Vervolgens is het zaak de weerstand weg te nemen.

Uitgebreide beantwoording

Opgesteld door: Marianne van Teunenbroek en Puk Witte (beiden Sardes) en Sandra Beekhoven (kennismakelaar Kennisrotonde)

Vraagsteller: Schoolleider vo

Vraag

Welke leiderschapspraktijken vergroten de veranderbereidheid van docenten in het voortgezet onderwijs?

Kort antwoord

In literatuur over veranderingen in schoolorganisaties wordt veelal geconstateerd dat het realiseren van verbeteringen of veranderingen complex is en veel vraagt van de leidinggevenden en onderwijsprofessionals. Ook wordt geregeld beschreven wat leiderschap op scholen zou moeten inhouden. Welk handelen van leiders nu concreet bijdraagt aan de veranderbereidheid van docenten is zelden onderzocht. Onderzoek naar veranderen of innoveren in het algemeen wijst op de noodzaak van het betrekken van docenten, onder leiding van een leider die een professionele cultuur stimuleert.

Toelichting antwoord

Er is in de managementliteratuur het nodige geschreven over veranderprocessen in organisaties en over de rol van het leiderschap daarbinnen. Er is echter weinig empirisch onderzoek beschikbaar dat een uitspraak over effectief leiderschap ten bate van de veranderbereidheid van docenten in het (voortgezet) onderwijs kan onderbouwen.

In dit antwoord presenteren we een aantal bronnen die – zij het zijdelings - enig inzicht kunnen bieden in het antwoord op de gestelde vraag.

In de literatuur over effectieve schoolverbetering worden doorgaans twee criteria gehanteerd om na te gaan of scholen succesvol zijn verbeterd, namelijk de opbrengsten bij leerlingen (schooleffectiviteit) en het vermogen van scholen om te vernieuwen

(‘change capacity’) (Sleegers & Ledoux, 2006). Er wordt bestudeerd welke kenmerken – waaronder de rol van leidinggevenden- scholen hebben die hun onderwijs verbeterden of erin geslaagd zijn te vernieuwen of te veranderen. In een literatuurstudie naar deze werkzame principes van innovatie in het primair onderwijs (Sleegers & Ledoux, 2006), wordt een aantal algemene factoren genoemd dat aanwezig bleek op scholen waar succesvol geïnnoveerd (veranderd) werd:

  • Professionalisering van leraren; Er is aandacht nodig voor het aansluiten bij bestaande kennis en mogelijke weerstand tegen verandering.
  • Aandacht voor visie op leren en onderwijzen van docenten; Het is belangrijk dat docenten ontdekken wat hun overtuigingen zijn en samen keuzes maken.
  • Samenwerking door docenten in een collegiale sfeer.
  • Leiderschap; transformationele vormen van leiderschap hebben vaak positieve effecten op betrokkenheid van leraren.

Leraren serieus nemen door aan te sluiten bij hun kennis en visie en transformationele vormen van leidinggeven blijken leiderschapspraktijken die te vinden zijn in scholen die innovaties hebben doorgevoerd. Welk concreet handelen dat van schoolleiders vraagt is niet uit de studies op te maken. Feeney (2009) komt op basis van een kwalitatieve casestudie naar high schools in de VS ook uit op het belang van het stimuleren van een leiderschapscultuur in een school (dus niet een leider of managementteam dat van bovenaf vertelt hoe het moet). Feeney formuleert enkele aanbevelingen om dat te bereiken: focus op het leren (van leidinggevenden en docenten) en beschrijf de gewenste verandering duidelijk; hoe zal dat er uit zien in de praktijk.

Leiderschap in schoolorganisaties in ontwikkeling

Silins en Mulford (2002) constateerde op basis van empirisch onderzoek binnen highschools dat drie kenmerken van leiderschap het lerend vermogen van een organisatie (in de perceptie van betrokkenen zelf) beïnvloedde; transformationeel leiderschap, de betrokkenheid van de school administrators en de mate van teacher leadership. Transformationeel leiderschap richt zich vooral op ontwikkeling van de capaciteit van de schoolorganisatie om te vernieuwen, door te werken aan de gemeenschappelijke professionele cultuur (Verbiest, 2010).

Teacher leadership refereert aan de mate waarin docenten vanuit hun expertise invloed uitoefenen en daarmee ook in bepaalde mate leiding geven aan ontwikkelingen. De schoolleiding stelt zich dan open voor de invloed van anderen in de organisatie. Andersen e.a. (2018) geven na literatuuronderzoek aan dat er vooral onderzoek is gedaan naar factoren die teacher leadership beïnvloeden. Teacher leadership helpt een school om tot vernieuwing te komen. Dat gaat moeilijk in scholen met een individualistische cultuur waar men hecht aan gelijkheid, volgen van externe normen en controle.

De veronderstelling is dat leiderschapspraktijken die teacher leadership stimuleren bijdragen aan het vergroten van eigenaarschap van docenten en dat zou positief kunnen bijdragen aan de veranderbereidheid, maar dat verband is niet onderzocht.

Snoek e.a. (2019) stellen na een literatuurstudie dat gedeeld leiderschap niet moet gaan over het formaliseren van taken en verantwoordelijkheden binnen de

onderwijsorganisatie, maar over een gedeelde verantwoordelijkheid van iedereen: “Het creëren van een school waarbinnen alle leraren dat appèl en die opdracht oppakken is een taak voor zowel leraren als schoolleiders.” De leiderschapspraktijk die hier wordt beschreven is de organisatie passend inrichten, waarbij het niet gaat over de formele structuur, maar over ruimte geven en het creëren van de juiste cultuur.

Onderzoek in andere organisaties

Kotter (1991) heeft ruim honderd organisaties die een verandering wilden doorvoeren bestudeerd (met interviews, observaties en vragenlijsten). Zijn conclusie was dat veel organisaties niet worden geleid op de manier die nodig is om de gewenste verandering te bereiken. Uiteindelijk formuleert hij acht stappen om verandering te realiseren. Het creëren of verhogen van urgentie is daarvan de eerste fase, waarna een leidend team moet worden geformuleerd. Als er geen externe urgentie voor verandering is of gevoeld wordt, kan het door de leiding opstellen van een gedeelde en heldere visie helpen een interne urgentie te creëren.

Metselaar (1997) heeft voor zijn proefschrift in Nederland onderzoek gedaan naar veranderingsbereidheid van managers en medewerkers van diverse organisaties, waaronder enkele scholen. Door het afnemen van vragenlijsten bracht hij in kaart welke overtuigingen en ideeën leiden tot gedrag in lijn met de verandering. Hij ontwikkelde op basis hiervan het zogenaamde DINAMO-model (Diagnostic Inventory for the Assessment of willingness to change among Managers in Organisations). Het gaat om willen, moeten en kunnen veranderen. De attitude van iemand geeft aan in hoeverre deze persoon wíl veranderen.

De subjectieve norm geeft aan in hoeverre iemand het gevoel heeft dat hij moet veranderen. De gedragscontrole geeft aan in hoeverre iemand van mening is dat hij ook daadwerkelijk kán veranderen. Als deze drie vragen positief beantwoord worden, betekent dat een grote veranderbereidheid. Weerstand ontstaat als een of meer van deze vragen negatief beantwoord wordt. Het DINAMO instrument kan leidinggevenden helpen bij het in kaart brengen van veranderbereidheid en kan zicht geven op de bron van eventuele weerstand in termen van willen/kunnen/moeten.

Tot slot

Helaas biedt (wetenschappelijk) onderzoek weinig houvast bij deze vraag over leiderschapspraktijken die bijdragen aan veranderbereidheid van docenten. Er is consensus over het belang van schoolleiders (zie ook Onderwijsraad, 2018) en hun invloed op het schoolklimaat en het ontwikkelingspotentieel van een school, factoren op hun beurt de onderwijsresultaten positief kunnen beïnvloeden. Er zijn enkele gezaghebbende auteurs die er vanuit hun ervaringen in organisaties of het bestuderen van veel literatuur over organisaties over schrijven. Een aantal daarvan zijn in dit antwoord aan bod gekomen.

Geraadpleegde bronnen

 

Gerelateerd

cursus
Teamcoach
Teamcoach
Driedaagse cursus om een vaardigere teamcoach te worden
Medilex Onderwijs 
adviestraject
Visie? Naar buiten met je team!
Visie? Naar buiten met je team!
Dag op de hei: visie bepalen en teamontwikkeling in één.
Wij-leren.nl schoolontwikkeling 
Kenmerken goede schoolleider
De schoolleider doet ertoe.
Myriam Lieskamp
Leiderschapsstijlen
Leiderschap en leiderschapsstijlen
Machiel Karels
Onderwijs- en schoolontwikkeling
Onderwijs- en schoolontwikkeling: veranderingen doorvoeren
Arja Kerpel
Schoolleider als regisseur
De leidinggevende in het onderwijs als regisseur: leiding geven aan leren
Robert-jan Simons
Pedagogisch leiderschap
Luc Stevens over pedagogisch leiderschap
Machiel Karels
Elementen veranderproces onderwijs
Vijf elementen voor succesvol veranderen binnen het onderwijs
Sietske van der Wegen
Veranderen door ruimte te bieden aan professionals
Anders veranderen door ruimte bieden aan professionals
Jos Cöp
Onderwijskundig Leiderschap
Onderwijskundig leiderschap
Myriam Lieskamp
Effectief leiderschap
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap - Stephen Covey
Arja Kerpel
Onderzoeksmatig leiderschap
Onderzoeksmatig leiderschap
Myriam Lieskamp
Leiding geven aan een lerende school
Leiding geven aan een lerende school
Machiel Karels


Inschrijven nieuwsbrief

Inschrijven nieuwsbrief



Inschrijven nieuwsbrief

Wat is professionaliteit? Tjipcast 015
Wat is professionaliteit? Tjipcast 015
redactie
Marco de Witte over de essentie van veranderen in organisaties
Marco de Witte over de essentie van veranderen in organisaties
redactie
Grote innovatie in kleine stappen. Tjipcast 029
Grote innovatie in kleine stappen. Tjipcast 029
redactie
Hoe maak je van kleine stappen een grotere innovatie beweging?
Hoe maak je van kleine stappen een grotere innovatie beweging?
redactie
Hoe kunnen organisaties spelend veranderen? Tjipcast 022
Hoe kunnen organisaties spelend veranderen? Tjipcast 022
redactie
Hoe ontwerp je een goed leertraject? Tjipcast 013
Hoe ontwerp je een goed leertraject? Tjipcast 013
redactie
Leren en opleiden aantrekkelijk maken: Tjipcast 001
Leren en opleiden aantrekkelijk maken: Tjipcast 001
redactie
Leiderschapspraktijken voor veranderbereidheid leraren
Veranderbereidheid van leraren: welke leiderschapsskills zijn daarbij helpend?
Bevordering van professionele ontwikkeling bij collega-docenten
Hebben teacher leaders effect?
Leeropbrengst unitonderwijs versus klassikaal onderwijs
Welk verschil in leeropbrengst is er tussen unit- en klassikaal onderwijs?
Kenniswerkplaatsen bijdrage aan professionele school
Wat voegen kenniswerkplaatsen toe aan schoolontwikkeling?
Leeropbrengsten van non-formeel en informeel leren
Hoe zijn leeropbrengsten zichtbaar te maken?
Kijkwijzer voor leraren
Kijkwijzers, hoe helpend zijn ze voor leraren?
De leraar als ontwerper van het curriculum
Hoe maak je van een leraar een goed ontwerper?
Feedback om docenten te motiveren
Hoe kan feedback docenten motiveren om te professionaliseren?
Schoolleidersopleidingen bijdrage aan kwaliteit
Functioneren schoolleiders beter na een schoolleidersopleiding?
Invloed wisselende leerkrachten op jonge kind
Wisselende leerkrachten op één dag: heeft dat invloed op het welbevinden?
Professionele leergemeenschappen
Professionele leergemeenschappen in het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs: Effecten van wederzijdse afhankelijkheid o...
Competentiegericht beroepsonderwijs
Teamleren in het kader van competentiegericht beroepsonderwijs
Responsief leiderschap AOC
Ontwikkeling van responsief leiderschap in AOC
Individueel maatwerk vo MEGAband
Individueel maatwerk in voortgezet onderwijs (MEGAband)
Professionaliseren samenwerken po
Professionaliseren en samenwerken in het primair onderwijs
[extra-breed-algemeen-kolom2]



dienend leiderschap
innovleren
onderwijsontwikkeling
onderwijsvernieuwing
professionele leergemeenschap
situationeel leiderschap
teamleren

 

Mis geen bijdragen

Inschrijven nieuwsbrief

Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook Volg ons op instagram Volg ons op pinterest