Wat zijn de verschillen per sector, functie, en generatie van de Nederlandse onderwijsleider?

Margareth de Wit

CEO van CBE-Group Amsterdam en Master Trainer Zenger|Folkman. bij Leadership4you

  

  Geplaatst op 6 september 2019

de Wit, M. (2019). Wat zijn de verschillen per sector, functie, en generatie van de Nederlandse onderwijsleider?.
Geraadpleegd op 14-10-2019,
van https://wij-leren.nl/onderwijsleider-verschillen-sector-functie-generatie.php

Wat is de kracht en impact van onze Nederlandse onderwijsleiders? Waarin onderscheiden de beste leiders zich?  In dit artikel zoomen we in op de vraag wat zijn de verschillen per sector, functie en generatie van de Nederlandse onderwijsleider?  Ook kijken we naar gender, wie doen het beter, de mannelijke of vrouwelijke onderwijsleider?

1) Sectorverschillen

Naast de gemiddelde  data  van  alle  onderwijsleiders  uit de verschillende  sectoren  is  het  ook  interessant  om te kijken naar de verschillen tussen de sectoren. Om dit te analyseren zijn de scores onderverdeeld in het primair onderwijs (617 respondenten), het voortgezet onderwijs (330 respondenten) en het middelbaar beroepsonderwijs (176 respondenten). In Figuur 10 worden de sectoren met  elkaar  vergeleken en zien we dat de in 2015 geconstateerde grote verschillen met het voorgezet onderwijs in 2018 zijn afgevlakt. Onderwijsleiders uit het voortgezet onderwijs werden in 2015 significant lager beoordeeld op leiderschapseffectiviteit, dan leiders uit het primair onderwijs.

Figuur 10: Algehele leiderschapseffectiviteit van leiders per sector 2015 en 2018

De afgelopen drie jaar zijn de leiders uit het voortgezet onderwijs vooruitgegaan in leiderschapseffectiviteit (van 3,46 naar 3,49). De  beoordeling van leiders uit het primair onderwijs is daarentegen gedaald (van 3,56 naar 3,53). De beoordeling van de leiders uit het middelbaarberoepsonderwijs is gelijk gebleven aan die uit 2015 (3,50).

Figuur 11: Medewerkersbetrokkenheid index van de leiders per sector in 2015 en 2018

Ondanks dat de verschillen in de beoordeling van de gemiddelde leiderschapseffectiviteit tussen het primair en het voortgezet onderwijs zijn verminderd, is het verschil in medewerkersbetrokkenheid tussen deze twee sectoren nog steeds relatief groot (zie figuur 11).

Er is een kleine stijging in de medewerkersbetrokkenheid in 2018 van het voortgezet onderwijs in vergelijking met 2015 (van 3,77 naar 3,80), maar toch blijft deze sector achter in vergelijking met het primair onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs. Het middelbaar beroepsonderwijs is de afgelopen jaren  vooruitgegaan in medewerkersbetrokkenheid (van 3,83 naar 3,90).

2) Functieverschillen

De leiders in de database hebben verschillende functies, in  verschillende  lagen  van  de   organisatie. Het is interessant om te zien of het niveau  van  de functie ook een indicator is van het niveau van de leiderschapseffectiviteit. Uit internationaal onderzoek blijkt namelijk dat de top van de organisatie de hoogste gemiddelde leiderschapseffectiviteit toont  en  elk niveau eronder gemiddeld 14,5  punten  lager  (Zenger  en Folkman, 2014). De Nederlandse onderwijsleiders kunnen we onderverdelen in drie functieniveaus: de bestuurder(s) van de stichting, de schooldirecteuren en de adjunct-directeuren/teamleiders. Om de verschillen tussen deze functies te meten zijn de scores op de algemene leiderschapseffectiviteit van zeven grote onderwijsinstellingen in Nederland nader geanalyseerd. (zie Figuur 12).



Figuur 12: Positie in leiderschapseffectiviteit van  de functies van de Nederlandse onderwijsleiders ten opzichte van internationale percentielen

Vanuit deze sample konden we de  functies duidelijk in kaart brengen om te kijken naar het verband tussen onderwijsfuncties en de leiderschapseffectiviteit. De resultaten laten zien dat de bestuurders veruit de hoogste scores behalen op leiderschapseffectiviteit, gevolgd door de directeuren en de adjunct-directeuren/ teamleiders. Deze bevindingen zijn in lijn met de resultaten uit de medewerker betrokkenheidsindex (figuur 13). Hierop scoort de bestuurder het hoogst, gevolgd door de directeur, en de adjunct-directeur/ teamleider.

Figuur 13: Positie in medewerkersbetrokkenheid van de functies van de Nederlandse onderwijsleiders ten opzichte van internationale percentielen

3) Gender

Als we  kijken naar topposities in Nederland blijkt uit onderzoek dat 22,4% van deze functies vervuld worden door vrouwen (Pouwels  &  Henderikse,  2017). In het onderwijs is het aantal vrouwen in een college van bestuur of directie 23,3% (Bedrijvenmonitor Topvrouwen, 2017). Door te kijken naar verschillen in leiderschapseffectiviteit tussen mannen en vrouwen, kan er gekeken worden of er een verband is met het aantal topposities per gender. Hebben vrouwelijke onderwijsleiders ook lagere competenties, of is er sprake van een onterechte verdeling in Nederland. We weten uit eerder onderzoek dat mannen hun   capaciteiten en performance eerder overschatten en vrouwen hun capaciteiten en performance onderschatten  (Ehrlinger, & Dunning, 2003). Wat zien we hiervan terug in het onderzoek naar de onderwijsleiders in Nederland?

In Figuur 14 worden de scores in leiderschapseffectiviteit van de mannen en vrouwen uit het Nederlandse onderwijs weergegeven. Uit deze scores komt naar voren dat vrouwen op de totale score voor leiderschapseffectiviteit hoger scoren dan mannen. Bovendien scoren vrouwen op bijna alle 16 competenties hoger dan mannen, behalve op de competentie ‘ontwikkelt strategisch  perspectief’. Deze  resultaten zijn in lijn met de resultaten van het onderzoek in 2015. Op het gebied van medewerkersbetrokkenheid is er bijna geen verschil in de scores tussen mannen en vrouwen. Mannen (3,93) scoren hierop net iets hoger dan vrouwen (3,92).

Verklaringen die voor de verschillen in leiderschapseffectiviteit tussen mannen en vrouwen worden gegeven en overigens in lijn zijn met andere sectoren wereldwijd, is dat onderzoeksresultaten aangeven dat mannen minder om feedback vragen dan vrouwen (Zenger & Folkman, 2014). Bij mannen daalt  de  effectiviteit sneller als ze ouder worden,  terwijl dit bij vrouwen eerst daalt maar na het 35ste jaar weer stijgt. Bovendien nemen de verschillen, bij het volgen van mannen en vrouwen in de verschillende leeftijdscohorten, bij het ouder worden toe (Zenger & Folkman, 2012).

Figuur 14: Genderverschil in feedbackscores op de 16 competenties



Figuur 15: Man-vrouw verhoudingen in de top 10% leiders in Nederland

De man/vrouw-verdeling onder de top 10% excellente leiders is daarnaast een opvallend gegeven. 29.5% van  de ‘Top 10% beste leiders’ in onze database is man en ongeveer 61.6% is vrouw (zie Figuur 15). Van de overige 8.9% is het geslacht onbekend (niet ingevuld in de vragenlijst). Dit is opvallend omdat de aantallen man en vrouw in de totale respondenten populatie bijna gelijk verdeeld is (519 mannen, 536 vrouwen en 68 geslacht onbekend).

De verschillen in competenties tussen de mannen en vrouwen die onder de 10% excellente leiders vallen, worden weergeven in  Figuur 16. Dit figuur toont dat excellente vrouwelijke leiders op bijna iedere competentie beter scoren dan de excellente mannelijke leiders, met uitzondering van  de  competentie ‘stimuleert anderen zich te ontwikkelen’. We zien dat vrouwen niet alleen beter vertegenwoordigd zijn in de top beste onderwijsleiders, maar we zien ook dat de excellente vrouwelijke leiders beter scoren op de meeste competenties dan de excellente mannelijke leiders.

4) Generaties

Sinds 2015  verlaten steeds meer leiders uit de zgn. babyboom-generatie het onderwijs en heeft de nieuwe generatie Y zijn intrede gedaan. Met deze ontwikkelingen is het interessant om te onderzoeken of dit leidt tot een verschuiving in het leiderschapsprofiel.  In  de  hier   getoonde   gegevens  zijn de leiderschapseffectiviteit-scores ingedeeld op basis van  Nederlandse generatie  indeling. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen vier generaties: de babyboomers (1941-1955), generatie X  (1956-1970),  de pragmaten (1971-1980) en generatie Y (1981-2002). De resultaten van deze verschillende generaties per competentie zijn te zien in Figuur 17.

De generatie Y (3,58) haalt de hoogste score op de algemene leiderschapseffectiviteit, gevolgd door de pragmaten (3,54) dan generatie X (3,51), en als laagste scoren de babyboomers (3,46). Als we kijken naar de verschillen in sterktes,  zien we dat alle generaties de volgende competentie in hun top 3 hebben staan: ‘neemt initiatief’, ‘toont een hoge mate  van  integriteit en eerlijkheid’ en ‘lost problemen op en analyseert vraagstukken’.


Figuur 16: Genderverschil in de scores op de competenties in de beste 10% van de Nederlandse onderwijsleiders


Figuur 17: Generatieverschillen in feedbackscores op de 16 competenties

Als we kijken naar de medewerkersbetrokkenheid, zien we dat de babyboomers en pragmaten het hoogst scoren, namelijk 3,94 (zie Figuur 18). Opvallend is dat generatie X en de nieuwe generatie Y beiden lager scoren op medewerkersbetrokkenheid.



Figuur 18: Generatieverschillen in medewerkersbetrokkenheid

de Wit, M. (2019). Wat zijn de verschillen per sector, functie, en generatie van de Nederlandse onderwijsleider?.
Geraadpleegd op 14-10-2019,
van https://wij-leren.nl/onderwijsleider-verschillen-sector-functie-generatie.php

Gerelateerd

cursus
Positief leiderschap vanuit transactionele analyse
Positief leiderschap vanuit transactionele analyse
Creëer een gemotiveerd en pro-actief team
Medilex Onderwijs 
training
Leidinggeven aan een professionele leergemeenschap
Leidinggeven aan een professionele leergemeenschap

Bazalt | HCO | RPCZ 
Leiderschapsstijlen
Leiderschap en leiderschapsstijlen
Machiel Karels
Schoolorganisatie
Schoolorganisatie en teamwork op een basisschool - leiderschap
Arja Kerpel
Veranderingen bij de Nederlandse onderwijsleider
Hoe is de Nederlandse onderwijsleider veranderd sinds 2015?
Margareth de Wit
De staat van de nederlandse onderwijsleider
De staat van de Nederlandse Onderwijsleider
Margareth de Wit
Profiel van de onderwijsleider en betrokkenheid medewerkers
Het profiel van de Nederlandse onderwijsleider en de betrokkenheid van medewerkers
Margareth de Wit
Schoolleider als regisseur
De leidinggevende in het onderwijs als regisseur: leiding geven aan leren
Robert-jan Simons
Sturen door luisteren
Luisteren om te sturen
Harry van de Pol
Luisterend bestuur
Ondersteuning schoolleiders door bestuurders essentieel voor onderwijskwaliteit
Annemieke Top
Leidinggeven autonomie
Leidinggeven vanuit angst of vanuit autonomie. Wat kun jij bijdragen?
Henk Galenkamp
Luisteren bij leiderschap
Schoolleiders en hun team: (Her)waardering luisterfunctie
Harry van de Pol
Bovenschools leiderschap
Bovenschools leiderschap in een lerende organisatie
Jan Jutten
De sleutel tot succes van de onderwijsleider
Wat is de sleutel tot succes van de Nederlandse Onderwijsleider?
Margareth de Wit
De sleutel tot succes van de onderwijsleider
Wat is de sleutel tot succes van de Nederlandse Onderwijsleider?
Margareth de Wit
Regieversterkend leiderschap - inleiding
Het onderwijs wil door! Regieversterkend onderwijs
Elena Carmona van Loon
Ga tot de mier!
Ga tot de mier! - Een mierenparabel met lessen voor mensenorganisaties
Arja Kerpel
Effectief leiderschap
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap - Stephen Covey
Arja Kerpel
Dienend leiderschap
Is dienend leiderschap te leren?
Harm Klifman
Schoolleider als hitteschild
Schoolleider: Hitteschild of doorgeefluik?
Alex de Bruijn
Teamontwikkeling
Werken aan team dé uitdaging schooldirecteur
Alex de Bruijn
Ontwikkeling kwaliteitszorg
Ontwikkeling van kwaliteitszorg in het onderwijs
Harm Klifman
Positie schoolleider
Scheiden van bestuur en schoolleiding
Rijk van Ommeren


Inschrijven nieuwsbrief

Inschrijven nieuwsbrief



Inschrijven nieuwsbrief

Schoolleidersopleidingen bijdrage aan kwaliteit
Functioneren schoolleiders beter na een schoolleidersopleiding?
Zelfregie van leraren op professionele ontwikkeling
Welke zelfregie hebben leraren op hun professionele ontwikkeling?
Meerscholendirectie en de effecten hiervan
Effect van een meerscholendirectie: is iedereen tevreden?
Leernetwerken van schoolleiders
Dragen leernetwerken van schoolleiders bij aan hun professionele ontwikkeling?
Responsief leiderschap AOC
Ontwikkeling van responsief leiderschap in AOC
HRM schoolprestaties
Human Resource Management (HRM) en schoolprestaties
[extra-breed-algemeen-kolom2]




Verschillen in leiders gerelateerd



Inschrijven nieuwsbrief


Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook

Mis geen bijdragen.