Draagt een meerscholendirectie bij aan efficiënt werken en aan tevredenheid van ouders en personeel?

Geplaatst op 23 mei 2018

Samenvatting

Veranderingen in organisatiestructuur binnen scholen, zoals een verandering naar een meerscholendirectie, kan impact hebben op leraren en schoolleiding. Problemen kunnen ontstaan doordat er te veel afstand is tussen management en leraren, waardoor leraren zich niet gezien en gewaardeerd voelen. Een direct antwoord op deze vraag is in de wetenschappelijke literatuur niet gevonden. Er is wél onderzoek naar de invloed van een schoolleider op de schoolcultuur en daarmee op het welbevinden van leraren en ouders binnen een school.

Het is belangrijk dat schoolleiders op locatie voldoende tijd en aandacht hebben voor leraren, leerlingen en ouders. En de schoolleiders moeten voldoende zichtbaar zijn, om zo bij te dragen aan een goed leerklimaat.

Als er een meerscholendirecteur of een andere vorm van bovenschools management is, is er vaak een schoolleider per locatie (locatieleider) die de dagelijkse leiding op zich neemt. In 2007 is onderzoek gedaan naar de verdeling van taken tussen deze schoolleiders en bovenschoolse managers. De meer schoolspecifieke taken liggen bij de schoolleider en zaken als personeels- en salarisadministratie en huisvesting liggen bij het bovenschools management. De invoering van bovenschools management heeft vooral de werkzaamheden van de locatieleider verandert. Beheerstaken worden meer op bovenschools niveau geregeld, zodat de schoolleider meer aandacht heeft voor onderwijsinhoudelijke zaken.

Schoolcultuur

De rol van de schoolleider op de locatie is van belang voor de tevredenheid van leraren en ouders. Schoolleiders zijn een essentieel onderdeel van de schoolcultuur en hebben daar een grote invloed op. Daarmee hebben zij ook invloed op het functioneren en welbevinden van leraren. Communicatie is hierbij belangrijk. Schoolleiders hebben de mogelijkheid en verantwoordelijkheid om het gedrag en de houding van leraren en leerlingen te veranderen, bijvoorbeeld door hen te inspireren. Zij kunnen gezamenlijke normen en waarden, een gemeenschappelijke visie en zo een positieve schoolcultuur creëren. Niet alleen schoolleiders beïnvloeden de schoolcultuur, maar ook leerkrachten, leerlingen en zelfs de ouders

Schoolmanagement

Binnen het voortgezet onderwijs is onderzoek gedaan naar de kloof tussen schoolmanagement en leraren. Onder het management wordt de rector met het managementteam verstaan, maar ook de bovenschoolse directeuren en de vestigings- of locatiedirecteuren. Een aantal thema’s blijkt een negatieve impact te hebben op de samenwerking tussen schoolmanagement en leraren. Deze thema’s kunnen ook spelen bij een meerscholendirectie in het basisonderwijs.

Door schaalvergroting en een meer gelaagde structuur is de directie meer werkgever geworden. Veel wordt formeel gereguleerd, wat de afstand tussen schoolleiding en leraren vergroot. Ook is het contact tussen schoolleiding en leraren veranderd. Het contact is formeler en er is meer aandacht voor de verantwoording naar boven. En er is minder ruimte voor persoonlijke contacten tussen schoolleiding en leraren op de werkvloer.

Goed leerklimaat

Schaalvergroting en verandering van organisatiestructuur binnen (basis)scholen kan dus grote gevolgen hebben voor de medewerkers. Omdat de afstand tussen management en de werkvloer groter is, kunnen medewerkers zich niet gezien voelen en sturing missen. Ook kan een verandering in organisatiestructuur leiden tot verlies van autonomie bij medewerkers. Het is daarom belangrijk dat de schoolleiding op locatie voldoende tijd en aandacht heeft voor schoolinhoudelijke zaken. Ook moet de locatieleider zorgen voor een positief schoolklimaat, waarin docenten en studenten kunnen floreren.

Uitgebreide beantwoording

Opgesteld door: Nelleke de Jong (antwoordspecialist) en Lisette Uiterwijk (kennismakelaar Kennisrotonde)
Vraagsteller: MR-lid PO

Korte vraag website

Draagt een meerscholendirectie bij aan efficiënt werken en aan tevredenheid van ouders en personeel?

Vraag

Wat is de invloed van een organisatiestructuur met een meerscholendirectie in het basisonderwijs op de efficiëntie van werken en tevredenheid van personeel en ouders in vergelijking met een structuur waarbij iedere school zijn eigen directeur heeft?

Kort antwoord

Een antwoord op deze vraag is in de wetenschappelijke literatuur niet gevonden. Echter, er is wel onderzoek gevonden naar de invloed die een schoolleider heeft op de schoolcultuur en daarmee op het welbevinden van leraren en ouders binnen een school. Daaruit blijkt dat het belangrijk is dat schoolleiders op locatie voldoende tijd en aandacht hebben voor leraren, leerlingen en ouders en voldoende zichtbaar zijn, om zodoende bij te dragen aan een goed leerklimaat.

Daarnaast blijkt uit onderzoek dat veranderingen in organisatiestructuur binnen scholen, zoals een verandering naar een meerscholendirectie, wel degelijk impact kan hebben op leraren en schoolleiding. Problemen kunnen ontstaan doordat er teveel afstand wordt ervaren tussen management en leraren, waardoor leraren zich niet gezien en gewaardeerd voelen.

Toelichting antwoord

Wanneer er sprake is van een meerscholendirecteur of een andere vorm van bovenschoolsmanagement, is er vaak een schoolleider per locatie die de dagelijkse leiding op zich neemt. In 2007 is onderzoek uitgevoerd waarin gekeken is naar de verdeling van taken tussen deze schoolleiders en bovenschoolse managers (Wartenbergh-Cras & van Kessel, 2007). De meer schoolspecifieke taken liggen bij de schoolleider en zaken als personeels- en salarisadministratie en huisvesting liggen bij het bovenschoolsmanagement.

De invoering van bovenschoolsmanagement heeft, zo blijkt uit dit onderzoek, vooral een grote verandering gebracht in de werkzaamheden van de schoolleider op locatie. Beheerstaken worden meer op bovenschoolsniveau geregeld, zodat de schoolleider meer aandacht heeft voor onderwijs inhoudelijke zaken (Wartenbergh-Cras & van Kessel, 2007).

De rol van de schoolleider op de locatie (locatieleider) is van belang voor de tevredenheid van leraren en ouders. Meerdere auteurs schrijven dat schoolleiders verantwoordelijk zijn voor of een belangrijke rol spelen bij het tot stand brengen van een positieve en stimulerende schoolcultuur (Carpenter, 2015; MacNeil, 2009; Sergiovanni, 1984). Schoolleiders zijn een essentieel onderdeel van de schoolcultuur, hebben daar ook een grote invloed op, en daarmee hebben zij invloed op het functioneren en welbevinden van leraren (Engels et al., 2008). Daarbij is communicatie van groot belang.

Schoolleiders hebben de mogelijkheid en verantwoordelijkheid om het gedrag en de houding van leraren en leerlingen te veranderen, bijvoorbeeld door hen te inspireren (Engels et al., 2008). Daarmee zijn zij in staat om gezamenlijke normen en waarden en een gemeenschappelijke visie te creëren, zodat een positieve schoolcultuur kan ontstaan (Carpenter, 2015, Engels et al., 2008, MacNeil et al., 2009). Tegelijkertijd is bekend dat niet alleen schoolleiders de schoolcultuur beïnvloeden, maar dat leerkrachten, leerlingen en zelfs de ouders daar ook een rol in spelen (Barr, 2011; Bell & Kent, 2010; Kent, 2006).

Binnen het voortgezet onderwijs is onderzoek gedaan naar de kloof tussen schoolmanagement en docenten (Odenthal et al., 2007). Onder het management wordt de rector met het managementteam verstaan, maar ook de bovenschoolse directeuren en de vestigings- of locatiedirecteuren. Uit dit onderzoek komen een aantal thema’s naar voren die een negatieve impact hebben op de samenwerking tussen schoolmanagement en docenten en ook een rol kunnen spelen bij het hebben van een meerscholendirectie in het basisonderwijs.

Door schaalvergroting en een meer gelaagde structuur is de directie veel meer werkgever geworden. Veel wordt formeel gereguleerd en zo wordt de afstand tussen schoolleiding en docenten vergroot. Ook is het contact tussen schoolleiding en docenten veranderd. Het contact is formeler geworden, er is meer aandacht voor de verantwoording naar boven en minder ruimte voor informele en persoonlijke contacten tussen schoolleiding en docenten op de werkvloer (Odenthal et al., 2007).

Concluderend kan gesteld worden, dat schaalvergroting en verandering van organisatiestructuur binnen (basis)scholen grote gevolgen kan hebben voor de medewerkers. Negatieve gevolgen kunnen zijn dat, doordat er meer afstand ontstaat tussen management en de werkvloer, medewerkers zich niet gezien voelen en sturing missen. Ook kan een verandering in organisatiestructuur leiden tot verlies van autonomie bij medewerkers. Het is daarom belangrijk dat de schoolleiding op locatie voldoende tijd en aandacht heeft voor schoolinhoudelijke zaken en zich bezig houdt met het creëren van een positief schoolklimaat, waarin docenten en studenten kunnen floreren.

Geraadpleegde bronnen

Barr, J. (2011). The relationship between teacher's empathy and perceptions of school culture. Educational Studies, 37(3), 365-369. Verkrijgbaar (tegen betaling) via: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/03055698.2010.506342
Bell, L. & Kent, P. (2010). The cultural jigsaw. A case study exploring the ways in which sixth-form students perceive school culture. Educational Management Administration & Leadership, 38(1), 8-32. Verkrijgbaar via: http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/1741143209351663
Carpenter, D. (2015). School culture and leadership of professional learning communities. International Journal of Educational Management, 29(5), 682-694. Verkrijgbaar via: https://s3.amazonaws.com
Engels, N., Hotton, G., Devos, G., Bouckenooghe, D. & Aelterman, A. (2008). Principals in schools with a positive school culture. Educational Studies, 34(3), p.159-174. Verkrijgbaar via: https://s3.amazonaws.com/
Huisman, J., Boer, H. de & Goedegebuure, L. (2006). The perception of participation in executive governance structures in Dutch universitities. Tertiary Education and Management, 12(3), 227-239. DOI: 10.1080/13583883.2006.9967170. Verkrijgbaar via: http://www.bath.ac.uk/ichem/pdf/EAIR%20Paper%202005.pdf
Kent, P. (2006). Finding the missing jigsaw pieces: A new model for analysing school culture. Management in Education, 20(3), 24-30. Verkrijgbaar (tegen betaling) via: http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/08920206060200030601
MacNeil, A., Prater, D. & Busch, S. (2009). The effects of school culture and climate on student achievement. International Journal of Leadership in Education, 12(1), 73-84. Verkrijgbaar via: https://pdfs.semanticscholar.org/7e44/b103364e6c30a1417d7d27a09f6f99295ad5.pdf
Odenthal, L., Poelmann, M., Ven, A. van der & Weide, J. van der (2007). De kloof tussen management en docenten. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Verkrijgbaar via: http://www.ekens.nl/
Sergiovanni, T. (1984). Leadership and excellence in schooling, excellent schools need freedom within boundaries, Educational Leadership 41, 4-13. Verkrijgbaar via: https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED332259.pdf
Teelken, C. (2012). Compliance or pragmatism: how do academics deal with managerialism in higher education? A comparative study in three countries. Studies in Higher Education 37(3), 271-290. DOI: 10.1080/03075079.2010.511171 Verkrijgbaar via: http://dare.ubvu.vu.nl/bitstream/handle/1871/36241/270357.pdf?sequence=1
Wartenbergh-Cras, F. & Kessel, N. van (2007). Verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Onderzoek naar schoolleiders en bovenschools managers in het primair onderwijs. Nijmegen: ITS. Verkrijgbaar via: https://www.avs.nl/sites/default/files/documenten/artikelen/5227/Verdeling_van_taken_en_verantwoordelijkheden.pdf