Onderwijs2032
Onderwijs2032 professionalisering Stellingen #2032 Curriculum geen visie Time-out 2032 Platform #onderwijs2032 Vreemde talen onderwijs Overdenkingen Schnabel I Nationaal curriculum
Algemeen
Schoolorganisatie Leerstofjaarklassensysteem is failliet! Kindgericht onderwijs Formatieve assessment Nederlands onderwijsstelsel Leren zichtbaar maken Onderwijsverslag 2013-2014 Schooladvies 10 vragen bij OGW Brede school Schoolopbrengsten essentie Condities buitenschoolse opvang Essential Schools Meritocratie en scholen Teamgrootte mbo In zeven stappen naar zinvol leren Leeropbrengsten gebruiken Kleine scholen Doorstroom mbo-hbo Normjaartaak Onderwijs idealisten Onderwijskansenbeleid Onderwijssysteem en creativiteit Onderwijsverslag 2012/2013 OGW in 4 niveaus Pijnpunten basisonderwijs Samenlevingsgerichte school Onderwijstijdschrift JSW Effecten brede scholen Bouwstenen verandercapaciteit Werkdrukbeleving Opgestapelde veranderingen Implementatie wet OKE Onderwijsakkoord 2013
bestuur
Functioneren LCTI Invloed sturingsdynamiek VO/MBO Luisterend bestuur
LVS
Begrip door zelftoetsen Functionele toetsvragen Update Citonormen Cito hernormering Citoscore hanteren Citoscore misverstanden Cito spelling toets 1 DTT niet formatief Formatief toetsen Formatief evalueren Leerwinst formatief toetsen Leren van toetsen GAS methodiek De inspectie gaat mank Toetsing en motivatie Kwaliteit toetsen Leerlingvolgsysteem Leren van data Toetsuitslag interpreteren Objectief beoordelen Computer Adaptieve Oefentoetsen Toetsvormen Schoolvaardigheidstoets spelling Formatief toetsen po Cito spelling toets 2 Minder standaardtesten Teaching to the test Een sober leerlingvolgsysteem Testen voor het LVS Toetsen en hulp(middelen) Waarde cito-toets Naar een goede toets Update normeringen Volgen van de ontwikkeling Voorwaarden formatieve toetsing Wegcijferen door toetsen Referentieniveaus po
LVS - DLE
Uitleg DLE DLE geschiedenis DLE kritiek weerlegd
LVS - Eindtoets
Centrale eindtoets Onderwijsinspectie eindtoets Gevolgen verplichte eindtoets Eindtoets overbodig Route 8 en IEP eindtoets Gelijke kansen Verplichting Eindtoets ongewenst Eindtoets Engels
LVS - Kleuters
Groep 1 en 2 niet toetsen Kleuters en inspectie Kleuters toetsen Kleuters zonder cito Stop de kleutertest
LVS - leestoetsen
Voorbereiden op toetsen Leesrijpheid toetsen Leesrijpheid deel 1 Leesrijpheid deel 2 Leesrijpheid deel 3 Data analyse Grip op leesbegrip Woordenschattoets
Ouders
Ouderbeleid achterstandsleerlingen Ouderparticipatie nieuwe leren Ouderbetrokkenheid schoolbeleid po Participerende ouders Studiekeuze vmbo
profiel
Dalton kernwaarden Identiteit school Marktgerichte school Open dag school School met pit School profileren Schoolprofilering Website verbeteren Schoolinterieur Social media school
Onderwijskwaliteit
Lerarenvaardigheden in gepersonaliseerd onderwijs Onderwijstijd Brede vorming Groepsgrootte Schoolgrootte Onderwijsachterstandenbeleid Kwaliteit in de klas Ontwikkeling kwaliteitszorg Kwaliteitszorg onderzoek Kwaliteitszorg po Onderwijskwaliteit po 2009 2012 Educational governance Sturen kwaliteit po Opbrengstgericht werken Overladenheid Perspectieven kwaliteit Publicatie eindtoets Streven naar kwaliteit po Onderwijsontwikkeling Visitatie onderwijs 2 Visitatie onderwijs 1
Sociaal
Sociale context scholen
Samenwerken
Lerende netwerken Duobanen
Differentiatie
DifferentiŽren is te leren
Leiding geven
Balans in basisbehoeften Schoolleider als hitteschild HRM schoolprestaties Visie en kernwaarden Leiderschap tonen Leidinggeven autonomie Pedagogisch leiderschap Luisteren bij leiderschap Sturen door luisteren Responsief leiderschap AOC Schoolleider als regisseur Positie schoolleider Stakeholders Teamontwikkeling Onderwijskundig leiderschap
Onderwijssysteem
Uitgangspunt van leren 21st century skills Persoonlijk leren Doorstroom groene beroepskolom Resultaten arbeidsmarkt Continurooster Kleuterverlenging Onderwijsstelsels Keuze vervolgopleiding mbo Gemeentelijke beleid Invloed kwartiertjesrooster op taakgerichtheid leerlingen Leerplan in beeld nieuwe leren po Leerlingpopulatie en resultaten Vier centrale functies onderwijs Schoolkenmerken cognitieve prestatie Ontwikkeling van kinderen bij loslaten leerstofjaarklassensysteem Adaptief onderwijs
Burgerschap
Burgerschapsonderwijs
Nieuwsbrief
Nieuwsbrief 2017 - 1 - 11
Schoolontwikkeling
Duurzaam onderwijs Beleid zwakpresterende school po Duurzame schoolontwikkeling Lokale Educatie Agenda LEA Organiseren gepersonaliseerd leren Gepersonaliseerd leren Kwaliteitszorg po Kwaliteitszorg innovatie Leernetwerken po Leeromgeving De lerende school Onderwijs- en schoolontwikkeling Ontwikkelen van wijsheid
Beroepsonderwijs
Aansluiting overgangen po/vo en vmbo/mbo Werken en leren Formatieve beoordeling docenten Verpleegkundig onderwijs evalueren Ontwikkeling vakmanschap Publieke waarde MBO Groene mbo duurzaamheid
Problemen
Onderwijsachterstandenbeleid periode 2005 2009 Onderwijsachterstanden OAB Onderwijsachterstanden 1988 2002 Onderwijsachterstandenbeleid vve/po
VO en MBO
groepsgrootte werkbeleving docenten effecten studenten mbo WetenschapsoriŽntatie Integratie wiskunde Passend Onderwijs IMPROVE methode metadenken Nederlands leerprestaties Motivatie leerlingen Motivatie onderwijs in groepen Motivatie onderbouw vo Professionele leergemeenschappen Professionele leergemeenschappen Schoolkeuze havo/vwo Management en organisatie Motivatie verhogen TIME Wiskundige denktactiviteit Leren van teksten Heterogene brugklas
VVE
Aansluiting VVE en schoolloopbaan Beleid onderwijsachterstanden PO Onderwijsachterstandenbeleid Effecten vroegschoolse educatie Gemeenten schoolbesturen Effectiviteitskenmerken Doelgroepkinderen
Passend onderwijs
Onderwijszorgroute Clusteren van leerlingen Integratie Downsyndroom Vroegtijdig verwijzen Handelingsgericht passend onderwijs Instrumenten passend onderwijs Integratie onder Rugzak beleid OPP en IQ Rugzakbeleid LGF Luc Stevens over passend onderwijs Onafhankelijkheid CvI s Kwaliteit met NSCCT Ontwikkeling voorwaarden Ontwikkelingsperspectief OPP als groeimodel Regionale Expertise Centra Passend onderwijs Brede school en integratie Integratieklas ZML Kengetallen vervolgmeting Inzet klassenassistent Leerkracht en Passend Onderwijs Passend onderwijs VO Regionale ontwikkeling Ruimte voor leraren Zorgstructuren po/vo Aanpak po/vo Bureaucratie leerlingenzorg Weer Samen Naar School Toelaatbaarheid
Engels
Tweetalig onderwijs TTO schoolprestaties
Arbeidsvoorwaarden
Functiemix en salaris
ICT
digitale geletterdheid mediawijsheid computervaardigheden praktijkonderwijs

 

Werken aan relaties met stakeholders

Henk Galenkamp

Specialist in leiderschapscoaching, teamcoaching en -training bij Bureau Galenkamp & Schut

  

  Geplaatst op 1 juni 2015

Bos, M. & Claassen, G. & Galenkamp, H. (2015) Werken aan relaties met stakeholders.
Geraadpleegd op 29-04-2017,
van http://wij-leren.nl/stakeholders.php

Een school, een team, een directeur, een medewerker is pas werkelijk duurzaam succesvol als deze wederzijds goede relaties onderhoudt met zijn stakeholders. Het gaat om de toegevoegde waarde die jij realiseert voor deze stakeholders. Dit betekent: inzoomen op de relaties.

Werken aan relaties

In het onderwijs investeren we veel tijd in het onderhouden van contacten en netwerken.

  • We vergaderen met leerkrachten en het managementteam;
  • we bezoeken bijeenkomsten van samenwerkingsverbanden;
  • we voeren overleg met de gemeente;
  • met de onderwijsinspectie;
  • met de medezeggenschapsraad;
  • en nog veel meer.

Vaak gaat het in deze bijeenkomsten over inhouden:

  • toetsuitslagen;
  • kwaliteitsscores;
  • zorgplannen, et cetera.

Daarover wordt eindeloos vergaderd. Steeds nieuwe procedures, stappenplannen worden ontwikkeld en weer losgelaten. Verbeterplannen worden geïnitieerd, soms van buitenaf opgelegd. Wat levert dit nu uiteindelijk op? Op korte termijn lijken zaken tot verbetering te leiden, maar vaak zijn deze niet duurzaam.

Casus

De bestuurder van een stichting met zeven basisscholen merkt dat de
samenwerking tussen staf en lijn moeizaam gaat.

Directeuren zijn niet op tijd met het invullen van formats voor de formatieplanning of de begroting.

Stafmedewerkers blijven maar achter hun bureau op het bestuurskantoor zitten, terwijl directeuren vragen om ondersteuning, liefst op hun tijd op hun werkplek in hun school.

Door deze hick-ups in de samenwerking (“het ligt aan de ander”) is de stichtingsbegroting onlangs te laat aan de Raad van Toezicht gepresenteerd.

De vraag in deze casus is hoe de relaties worden vormgegeven.

  • Dragen ze bij aan het succes van de organisatie?
  • Of belemmeren ze deze?
  • Welke relatie krijgt prioriteit?
  • Klopt dat ook uit het oogpunt van het belang van de organisatie?
  • Of speelt eigenbelang de boventoon? Worden partijen benadeeld?
  • Tegen elkaar uitgespeeld?
  • En wat is daarvan het gevolg voor de school of de stichting?

Het is duidelijk dat in deze casus sprake is van belemmering. Natuurlijk was de gedachte goed dat deze zeven kleine basisscholen onder één bestuur kwamen en een gezamenlijke administratie inrichtten. Op gevoelsniveau echter ontstond verzet omdat de directeuren een deel van hun autonomie waren kwijtgeraakt.

Wat ook opvalt in dit voorbeeld is een egocentrisch soort kortetermijndenken. Dit prevaleert boven een duurzame toekomst met elkaar. Beide ‘partijen’ isoleren zich van ‘de andere partij’, proberen deze te negeren, terwijl ze van elkaar en elkaars inzet afhankelijk zijn. Het wezenlijke besef ‘de stichting is van ons allemaal’ ontbreekt. Het bestaansrecht van de stichting komt niet tot uitdrukking in de goede en duurzame relatie met alle stakeholders.

Andere benaderingswijze

Willen we een meer duurzame benadering toepassen die leidt tot werkelijke verbetering, dan zullen we de dagelijkse problemen op een andere manier moeten benaderen. We zullen onszelf een aantal ongemakkelijke vragen moeten stellen.

Voorbeeld

Een directeur van een basisschool zet zijn stakeholders eens op een
rijtje:

  • allereerst zijn leerkrachten, IB-ers, bouwcoördinatoren.
  • O ja, het College van Bestuur niet vergeten.
  • En het stafbureau: controller, HR, administratie.
  • En natuurlijk de leerlingen, de ouders.
  • En ja, ook de inspectie hoort erbij.
  • En de wethouder van onderwijs in de gemeente.
  • En de buurtvereniging en wijkagent.
  • Bureau jeugdzorg.
  • Leveranciers van onderwijsmateriaal.
  • Hoort de energieleverancier er ook bij?
  • En de Raad van Toezicht?
  • De samenleving in zijn geheel?

Het is duidelijk dat niet iedere stakeholder even belangrijk is. Toch kan niemand gemist worden. De directeur beseft dat hij zijn blik tot nu toe vooral naar binnen gericht heeft: team en leerlingen, en daarachter de ouders.

Met CvB en stafbureau is hij vaak in strijd gewikkeld; die beschouwt hij als ‘noodzakelijk kwaad’. Hij beoordeelt deze relatie als negatief, terwijl hij nu begint te beseffen dat het belang van deze relatie eigenlijk hoog is. En dat hij sommige stakeholders in feite verwaarloosd heeft in de aandacht die ze verdienen.

Over ons bestaansrecht als onderwijsinstelling, over het relatieve belang van de verschillende (interne en externe) stakeholders en de keuzes die we daarin maken. We zullen de moed op moeten brengen om het werkelijke contact aan te gaan met de mensen binnen deze stakeholders en hen te vragen wat zij van ons verwachten; wanneer we het goed doen in hun ogen.

Maar ook om hen te vertellen bij welke relaties onze prioriteiten liggen. Op welke relaties we ons als eerste gaan richten om deze te verbeteren. Vanuit het besef dat wij hen nodig hebben en zij ons. Dat we wederzijds van elkaar afhankelijk zijn en dat we alleen samen tot de juiste keuzes kunnen komen. Keuzes waarin de collectieve ambitie van de onderwijsinstelling wordt gediend.

“geen prestatie zonder relatie”
(Luc Stevens)

Stakeholdersweb

Stakeholders zijn altijd mensen. Mensen die relevant zijn voor de collectieve ambities van de organisatie en het voortbestaan hiervan. Deze mensen kunnen vaak ondergebracht worden in clusters. Een buitengewoon effectieve manier om de relaties in beeld te brengen is het tekenen van een zogenaamd stakeholdersweb.

Dit maakt het krachtenveld binnen en buiten de school in één oogopslag helder. je zet jezelf in het midden en tekent alle belanghebbenden er omheen. En omdat ze niet allemaal even belangrijk zijn voor je ambitie, verdeel je 100 punten over het relatieve belang. Vervolgens geef je met een rapportcijfer aan hoe goed de relatie in jouw ogen is en hoe goed die zou moeten zijn, gezien dat belang.

Een eenvoudig stakeholdersweb van een basisschooldirecteur kan er bijvoorbeeld uitzien als in figuur 1.

  • Voor welke relaties ben jij verantwoordelijk?
  • Wie moeten er tevreden zijn over jouw bijdragen?
  • Hoe goed is die relatie? Wat kan beter?

Het vraagt om verantwoordelijkheid te nemen voor je relaties, als bestuurder, als schooldirecteur, als docent, als individu. Alleen kun je niets beginnen.

Relaties verbeteren

Zo is iedereen de spil in zijn eigen stakeholdersweb en zou ieder zich de volgende vraag moeten stellen: Voor welke relaties ben jij verantwoordelijk? Als eigenaar kun je het gesprek aangaan met je counterpart in elke belangrijke relatie. Wanneer heb ik het goed gedaan voor je? Daarbij ben je ook expliciet over wat je zelf wilt geven en krijgen.

Vier simpele, slimme vragen die je aan jezelf en je counterpart stelt, helpen je hierbij. Wederzijds breng je het belang en de kwaliteit van de relatie in kaart, met heldere criteria voor ‘goed’ en ‘beter’. Hiermee ontstaat een beeld hoe de relatie er eigenlijk voor staat en waar die naar toe kan/moet gaan.

Hiermee worden wederzijdse verwachtingen helder, met concrete aangrijpingspunten voor jezelf én voor die ander, de beide eigenaren. De wederzijdsheid van relaties komt in beeld. Last-but-not-least maakt het relaties onderling vergelijkbaar. Als de relatie wederzijds klopt, klopt de inhoud ook. Immers, inhoud kan niet tot stand komen buiten de relaties om. gesprekken over inhoudelijke zaken verlopen gemakkelijker wanneer de relaties kloppend zijn.

Sturen op relaties

Het stakeholderweb is een pijler van het concept Mutual Sustainability (afgekort: MuSu). Dit staat voor: het vermogen om succesvol voort te bestaan, in het besef van wederzijdse afhankelijkheid. MuSu is een methode om relaties systematisch, wederzijds profijtelijk te organiseren, zowel externe als interne relaties.

MuSu gaat uit van het gegeven dat structuren en organisaties uit mensen bestaan, DUS uit relaties tussen deze mensen, inclusief de subjectiviteit in beleving. MuSu is ook een mindset: denken en handelen op basis van gelijkwaardige relaties in wederzijdse afhankelijkheid. Het is niet alleen rationeel, er komt veel beleving bij kijken.

Alle sociaalemotionele aspecten horen daarbij. Het aardige is dat de relatie centraal staat; verwachtingen worden bespreekbaar en expliciet gemaakt in de relatie. Daarmee verwacht je iets uit de relatie en weet je wanneer die naar wederzijdse tevredenheid werkt. Dus hoef je de mede-eigenaar niet persoonlijk op de huid te zitten. Je waardeert de relatie, niet de persoon. De ervaring leert dat het zich eigen maken van de mindset van MuSu enige gezamenlijke oefening vergt.

Toepassing en effect

Mutual Sustainability blijkt een effectief instrumentarium in het creëren van een professionele schoolcultuur. Er ontstaat overzicht en focus op de doelen van de organisatie. Door actief met MuSu aan het werk te gaan geef je woorden, handvatten en inhoud aan je ambities. Dit betekent dat werkoverleg soepeler gaat. Er vinden veranderingen plaats in de vergadercultuur.

  • Vergaderingen worden korter en effectiever.
  • Besluitvorming wordt gemakkelijker.

Het invoeren van de gesprekcyclus is een logisch voortvloeisel uit MuSu. Aangezien MuSu mensen aanspreekt op hun verantwoordelijkheden, is het ook een kwaliteitsinstrument. Het eigenaarschap wordt benoemd en vastgelegd. Wanneer iemand zijn verantwoordelijkheid niet neemt, komen relaties onder druk te staan: dan wordt het tijd voor een goed (confronterend) gesprek.

MuSu geeft impulsen voor verbetering. Deze wordt SMART geformuleerd en kan nadien dus geëvalueerd worden, opnieuw: in het directe gesprek met de betrokkene. Omdat medewerkers functioneren in een web van gelijkwaardige relaties, gaan ze meer om zich heen kijken in plaats van naar boven.

Mensen krijgen invloed op de manier waarop ze hun werk inrichten (het gaat immers om het effect op de stakeholders en niet om de regels), ze worden uitgedaagd na te denken en hun intelligentie en creativiteit wordt echt benut. Het werken met MuSu is autonomiebevorderend.

In plaats van je slachtoffer te voelen van anderen in destructieve afhankelijkheidsrelaties, werk je structureel aan autonomie van jezelf én de ander, aan de samenwerking in kracht én kwetsbaarheid. Aan relaties waarin de wederkerigheid bevestigd wordt.

De Engelse term mutual interdependancy geeft dit heel precies weer; niet afhankelijk (symbiotisch verbonden met de ander) en ook niet onafhankelijk (los van de ander), maar precies er tussenin. Een mens kan nu eenmaal niet zonder andere mensen in zelfstandigheid bestaan.

In plaats van je slachtoffer te voelen van anderen in destructieve afhankelijkheidsrelaties, werk je structureel aan autonomie van jezelf én de ander.

Ten slotte

Organisaties worden meestal weergegeven met het klassieke harkje van het hiërarchische organogram. Dit zegt wie de baas is van wie, verder geeft het weinig informatie. Het stakeholdersweb wordt door toepassing van de principes van MuSu veel belangrijker omdat het verantwoordelijkheden belegt in termen van relaties. zo kun je sturen op relaties, als middel om de wederzijdse profijtelijkheid te organiseren en collectieve ambities te verwezenlijken.

Literatuur:

Verschoor, Kees & Boerekamps, jean-Paul (2011). Mutual Sustainability. Sturen op relaties. Uitgeverij Unieboek | Het Spectrum bv, Houten – Antwerpen

Gerard Claassen is één van grondleggers van Musu. Hij is organisatieontwikkelaar met veel Musu-ervaring in zowal het bedrijfsleven, de overheid en bet onderwijs, gclaassen@online.nl ;

Marcel Bos is senior consultant bij bureau Scolix, www.scolix.nl;

Henk Galenkamp is consultant, trainer en (leiderschaps) coach voor onderwijsorganisaties, www.galenkampschut.nl.

Voor meer informatie zie ook: www.nvmusu.nl

Bos, M. & Claassen, G. & Galenkamp, H. (2015) Werken aan relaties met stakeholders.
Geraadpleegd op 29-04-2017,
van http://wij-leren.nl/stakeholders.php

Gerelateerd

Educatief Leiderschap
Educatief Leiderschap
Rotterdam
Bazalt 
Herregistratie door informeel leren
Herregistratie door informeel leren
Je eigen praktijk verbeteren Ťn herregistreren schoolleidersregister
De lerende school 
Overtuigend leiderschap
Overtuigend leiderschap
Werken aan uw persoonlijke overtuigingskracht
Medilex Onderwijs 
Leeropbrengsten gebruiken
Intern sturen ≠ extern verantwoorden
Menno van Hasselt
Ontwikkeling bestuur en toezicht
De ontwikkeling van bestuur en intern toezicht in het onderwijs
Harm Klifman
Diversiteit in besturen
Meervoudigheid van perspectieven. Over de functie van diversiteit in bestuurlijke organen
Harm Klifman
Bezoek raad van toezicht
Aandachtspunten bezoek raad van toezicht
Harm Klifman
Raad van toezicht tips
Tien tips voor de Raad van Toezicht in het onderwijs
Harm Klifman
Rijnlandse besturing
Werken met een toezichtskader vanuit een Rijnlands perspectief
Herman Kolthof
School en ouder
School en ouder, schouder aan schouder
Arja Kerpel
Het Alternatief
Het Alternatief - weg met de afrekencultuur in het onderwijs!
Machiel Karels

Responsief leiderschap AOC
Ontwikkeling van responsief leiderschap in AOC
Educational governance
Het ongemak van autonomie, onderwijsbeleid tussen vrijheid en verantwoording
HRM schoolprestaties
Human Resource Management (HRM) en schoolprestaties
Functioneren besturen po
Functioneren van besturen in het primair onderwijs
Gemeenten schoolbesturen
De rol van gemeenten en schoolbesturen bij VVE
Beleidvoerend vermogen basisscholen
Beleidvoerend vermogen van basisscholen
Beleid zwakpresterende school po
Beleidscontext van zwakpresterende basisscholen
Gemeentelijke beleid
Gemeentelijke beleid voor onderwijs
Onderwijsachterstandenbeleid
Het gemeentelijk onderwijsachterstandenbeleid nader beschouwd
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
[extra-breed-algemeen-kolom2]

Stakeholders



Inschrijven nieuwsbrief


Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook

Mis geen bijdragen.