Werken aan relaties met stakeholders

Henk Galenkamp

Consultant, trainer, coach bij Bureau Galenkamp & Schut

 

  Geplaatst op 1 juni 2015

Een school, een team, een directeur, een medewerker is pas werkelijk duurzaam succesvol als deze wederzijds goede relaties onderhoudt met zijn stakeholders. Het gaat om de toegevoegde waarde die jij realiseert voor deze stakeholders. Dit betekent: inzoomen op de relaties.

Werken aan relaties

In het onderwijs investeren we veel tijd in het onderhouden van contacten en netwerken.

  • We vergaderen met leerkrachten en het managementteam;
  • we bezoeken bijeenkomsten van samenwerkingsverbanden;
  • we voeren overleg met de gemeente;
  • met de onderwijsinspectie;
  • met de medezeggenschapsraad;
  • en nog veel meer.

Vaak gaat het in deze bijeenkomsten over inhouden:

  • toetsuitslagen;
  • kwaliteitsscores;
  • zorgplannen, et cetera.

Daarover wordt eindeloos vergaderd. Steeds nieuwe procedures, stappenplannen worden ontwikkeld en weer losgelaten. Verbeterplannen worden geïnitieerd, soms van buitenaf opgelegd. Wat levert dit nu uiteindelijk op? Op korte termijn lijken zaken tot verbetering te leiden, maar vaak zijn deze niet duurzaam.

Casus

De bestuurder van een stichting met zeven basisscholen merkt dat de
samenwerking tussen staf en lijn moeizaam gaat.

Directeuren zijn niet op tijd met het invullen van formats voor de formatieplanning of de begroting.

Stafmedewerkers blijven maar achter hun bureau op het bestuurskantoor zitten, terwijl directeuren vragen om ondersteuning, liefst op hun tijd op hun werkplek in hun school.

Door deze hick-ups in de samenwerking (“het ligt aan de ander”) is de stichtingsbegroting onlangs te laat aan de Raad van Toezicht gepresenteerd.

De vraag in deze casus is hoe de relaties worden vormgegeven.

  • Dragen ze bij aan het succes van de organisatie?
  • Of belemmeren ze deze?
  • Welke relatie krijgt prioriteit?
  • Klopt dat ook uit het oogpunt van het belang van de organisatie?
  • Of speelt eigenbelang de boventoon? Worden partijen benadeeld?
  • Tegen elkaar uitgespeeld?
  • En wat is daarvan het gevolg voor de school of de stichting?

Het is duidelijk dat in deze casus sprake is van belemmering. Natuurlijk was de gedachte goed dat deze zeven kleine basisscholen onder één bestuur kwamen en een gezamenlijke administratie inrichtten. Op gevoelsniveau echter ontstond verzet omdat de directeuren een deel van hun autonomie waren kwijtgeraakt.

Wat ook opvalt in dit voorbeeld is een egocentrisch soort kortetermijndenken. Dit prevaleert boven een duurzame toekomst met elkaar. Beide ‘partijen’ isoleren zich van ‘de andere partij’, proberen deze te negeren, terwijl ze van elkaar en elkaars inzet afhankelijk zijn. Het wezenlijke besef ‘de stichting is van ons allemaal’ ontbreekt. Het bestaansrecht van de stichting komt niet tot uitdrukking in de goede en duurzame relatie met alle stakeholders.

Andere benaderingswijze

Willen we een meer duurzame benadering toepassen die leidt tot werkelijke verbetering, dan zullen we de dagelijkse problemen op een andere manier moeten benaderen. We zullen onszelf een aantal ongemakkelijke vragen moeten stellen.

Voorbeeld

Een directeur van een basisschool zet zijn stakeholders eens op een
rijtje:

  • allereerst zijn leerkrachten, IB-ers, bouwcoördinatoren.
  • O ja, het College van Bestuur niet vergeten.
  • En het stafbureau: controller, HR, administratie.
  • En natuurlijk de leerlingen, de ouders.
  • En ja, ook de inspectie hoort erbij.
  • En de wethouder van onderwijs in de gemeente.
  • En de buurtvereniging en wijkagent.
  • Bureau jeugdzorg.
  • Leveranciers van onderwijsmateriaal.
  • Hoort de energieleverancier er ook bij?
  • En de Raad van Toezicht?
  • De samenleving in zijn geheel?

Het is duidelijk dat niet iedere stakeholder even belangrijk is. Toch kan niemand gemist worden. De directeur beseft dat hij zijn blik tot nu toe vooral naar binnen gericht heeft: team en leerlingen, en daarachter de ouders.

Met CvB en stafbureau is hij vaak in strijd gewikkeld; die beschouwt hij als ‘noodzakelijk kwaad’. Hij beoordeelt deze relatie als negatief, terwijl hij nu begint te beseffen dat het belang van deze relatie eigenlijk hoog is. En dat hij sommige stakeholders in feite verwaarloosd heeft in de aandacht die ze verdienen.

Over ons bestaansrecht als onderwijsinstelling, over het relatieve belang van de verschillende (interne en externe) stakeholders en de keuzes die we daarin maken. We zullen de moed op moeten brengen om het werkelijke contact aan te gaan met de mensen binnen deze stakeholders en hen te vragen wat zij van ons verwachten; wanneer we het goed doen in hun ogen.

Maar ook om hen te vertellen bij welke relaties onze prioriteiten liggen. Op welke relaties we ons als eerste gaan richten om deze te verbeteren. Vanuit het besef dat wij hen nodig hebben en zij ons. Dat we wederzijds van elkaar afhankelijk zijn en dat we alleen samen tot de juiste keuzes kunnen komen. Keuzes waarin de collectieve ambitie van de onderwijsinstelling wordt gediend.

“geen prestatie zonder relatie”
(Luc Stevens)

Stakeholdersweb

Stakeholders zijn altijd mensen. Mensen die relevant zijn voor de collectieve ambities van de organisatie en het voortbestaan hiervan. Deze mensen kunnen vaak ondergebracht worden in clusters. Een buitengewoon effectieve manier om de relaties in beeld te brengen is het tekenen van een zogenaamd stakeholdersweb.

Dit maakt het krachtenveld binnen en buiten de school in één oogopslag helder. je zet jezelf in het midden en tekent alle belanghebbenden er omheen. En omdat ze niet allemaal even belangrijk zijn voor je ambitie, verdeel je 100 punten over het relatieve belang. Vervolgens geef je met een rapportcijfer aan hoe goed de relatie in jouw ogen is en hoe goed die zou moeten zijn, gezien dat belang.

Een eenvoudig stakeholdersweb van een basisschooldirecteur kan er bijvoorbeeld uitzien als in figuur 1.

  • Voor welke relaties ben jij verantwoordelijk?
  • Wie moeten er tevreden zijn over jouw bijdragen?
  • Hoe goed is die relatie? Wat kan beter?

Het vraagt om verantwoordelijkheid te nemen voor je relaties, als bestuurder, als schooldirecteur, als docent, als individu. Alleen kun je niets beginnen.

Relaties verbeteren

Zo is iedereen de spil in zijn eigen stakeholdersweb en zou ieder zich de volgende vraag moeten stellen: Voor welke relaties ben jij verantwoordelijk? Als eigenaar kun je het gesprek aangaan met je counterpart in elke belangrijke relatie. Wanneer heb ik het goed gedaan voor je? Daarbij ben je ook expliciet over wat je zelf wilt geven en krijgen.

Vier simpele, slimme vragen die je aan jezelf en je counterpart stelt, helpen je hierbij. Wederzijds breng je het belang en de kwaliteit van de relatie in kaart, met heldere criteria voor ‘goed’ en ‘beter’. Hiermee ontstaat een beeld hoe de relatie er eigenlijk voor staat en waar die naar toe kan/moet gaan.

Hiermee worden wederzijdse verwachtingen helder, met concrete aangrijpingspunten voor jezelf én voor die ander, de beide eigenaren. De wederzijdsheid van relaties komt in beeld. Last-but-not-least maakt het relaties onderling vergelijkbaar. Als de relatie wederzijds klopt, klopt de inhoud ook. Immers, inhoud kan niet tot stand komen buiten de relaties om. gesprekken over inhoudelijke zaken verlopen gemakkelijker wanneer de relaties kloppend zijn.

Sturen op relaties

Het stakeholderweb is een pijler van het concept Mutual Sustainability (afgekort: MuSu). Dit staat voor: het vermogen om succesvol voort te bestaan, in het besef van wederzijdse afhankelijkheid. MuSu is een methode om relaties systematisch, wederzijds profijtelijk te organiseren, zowel externe als interne relaties.

MuSu gaat uit van het gegeven dat structuren en organisaties uit mensen bestaan, DUS uit relaties tussen deze mensen, inclusief de subjectiviteit in beleving. MuSu is ook een mindset: denken en handelen op basis van gelijkwaardige relaties in wederzijdse afhankelijkheid. Het is niet alleen rationeel, er komt veel beleving bij kijken.

Alle sociaalemotionele aspecten horen daarbij. Het aardige is dat de relatie centraal staat; verwachtingen worden bespreekbaar en expliciet gemaakt in de relatie. Daarmee verwacht je iets uit de relatie en weet je wanneer die naar wederzijdse tevredenheid werkt. Dus hoef je de mede-eigenaar niet persoonlijk op de huid te zitten. Je waardeert de relatie, niet de persoon. De ervaring leert dat het zich eigen maken van de mindset van MuSu enige gezamenlijke oefening vergt.

Toepassing en effect

Mutual Sustainability blijkt een effectief instrumentarium in het creëren van een professionele schoolcultuur. Er ontstaat overzicht en focus op de doelen van de organisatie. Door actief met MuSu aan het werk te gaan geef je woorden, handvatten en inhoud aan je ambities. Dit betekent dat werkoverleg soepeler gaat. Er vinden veranderingen plaats in de vergadercultuur.

  • Vergaderingen worden korter en effectiever.
  • Besluitvorming wordt gemakkelijker.

Het invoeren van de gesprekcyclus is een logisch voortvloeisel uit MuSu. Aangezien MuSu mensen aanspreekt op hun verantwoordelijkheden, is het ook een kwaliteitsinstrument. Het eigenaarschap wordt benoemd en vastgelegd. Wanneer iemand zijn verantwoordelijkheid niet neemt, komen relaties onder druk te staan: dan wordt het tijd voor een goed (confronterend) gesprek.

MuSu geeft impulsen voor verbetering. Deze wordt SMART geformuleerd en kan nadien dus geëvalueerd worden, opnieuw: in het directe gesprek met de betrokkene. Omdat medewerkers functioneren in een web van gelijkwaardige relaties, gaan ze meer om zich heen kijken in plaats van naar boven.

Mensen krijgen invloed op de manier waarop ze hun werk inrichten (het gaat immers om het effect op de stakeholders en niet om de regels), ze worden uitgedaagd na te denken en hun intelligentie en creativiteit wordt echt benut. Het werken met MuSu is autonomiebevorderend.

In plaats van je slachtoffer te voelen van anderen in destructieve afhankelijkheidsrelaties, werk je structureel aan autonomie van jezelf én de ander, aan de samenwerking in kracht én kwetsbaarheid. Aan relaties waarin de wederkerigheid bevestigd wordt.

De Engelse term mutual interdependancy geeft dit heel precies weer; niet afhankelijk (symbiotisch verbonden met de ander) en ook niet onafhankelijk (los van de ander), maar precies er tussenin. Een mens kan nu eenmaal niet zonder andere mensen in zelfstandigheid bestaan.

In plaats van je slachtoffer te voelen van anderen in destructieve afhankelijkheidsrelaties, werk je structureel aan autonomie van jezelf én de ander.

Ten slotte

Organisaties worden meestal weergegeven met het klassieke harkje van het hiërarchische organogram. Dit zegt wie de baas is van wie, verder geeft het weinig informatie. Het stakeholdersweb wordt door toepassing van de principes van MuSu veel belangrijker omdat het verantwoordelijkheden belegt in termen van relaties. zo kun je sturen op relaties, als middel om de wederzijdse profijtelijkheid te organiseren en collectieve ambities te verwezenlijken.

Literatuur:

Verschoor, Kees & Boerekamps, jean-Paul (2011). Mutual Sustainability. Sturen op relaties. Uitgeverij Unieboek | Het Spectrum bv, Houten – Antwerpen

Gerard Claassen is één van grondleggers van Musu. Hij is organisatieontwikkelaar met veel Musu-ervaring in zowal het bedrijfsleven, de overheid en bet onderwijs, gclaassen@online.nl ;

Marcel Bos is senior consultant bij bureau Scolix, www.scolix.nl;

Henk Galenkamp is consultant, trainer en (leiderschaps) coach voor onderwijsorganisaties, www.galenkampschut.nl.

Voor meer informatie zie ook: www.nvmusu.nl

Heb je vragen over dit thema? Stel ze in de onderwijs community binnen de Wij-leren.nl Academie!

Gerelateerd

Cursus
Vertrouwenspersoon in het vo of mbo
Vertrouwenspersoon in het vo of mbo
Een veilig schoolklimaat bevorderen
Medilex Onderwijs 
Webinar
Hoe bevorder je de samenwerking in je schoolteam?
Hoe bevorder je de samenwerking in je schoolteam?
Gratis webinar met Machiel Karels
Wij-leren.nl Academie 
Rijnlandse besturing
Werken met een toezichtskader vanuit een Rijnlands perspectief
Herman Kolthof
Bezoek raad van toezicht
Aandachtspunten bezoek raad van toezicht
Harm Klifman
Diversiteit in besturen
Meervoudigheid van perspectieven. Over de functie van diversiteit in bestuurlijke organen
Harm Klifman
Raad van toezicht tips
Tien tips voor de Raad van Toezicht in het onderwijs
Harm Klifman
Ontwikkeling bestuur en toezicht
De ontwikkeling van bestuur en intern toezicht in het onderwijs
Harm Klifman
Leerlingen aan het woord: luister je echt?
Democratisering van scholen en onderwijs door Student Voice
Carien Verhoeff
De samenhang tussen ambitie, basiskwaliteit en een kwaliteitscultuur
Een ambitie op goed onderwijs
Minke Knol
School en ouder
School en ouder, schouder aan schouder
Arja Kerpel
Het Alternatief
Het Alternatief - weg met de afrekencultuur in het onderwijs!
Machiel Karels
Handboek onderwijsrecht
Handboek onderwijsrecht
Myriam Lieskamp
Veranderend toezicht onderwijsinspectie
Veranderend toezicht
Myriam Lieskamp


Inschrijven nieuwsbrief

Inschrijven nieuwsbrief



Inschrijven nieuwsbrief

Hoe bouw je aan een topteam? Tjipcast 033
Hoe bouw je aan een topteam? Tjipcast 033
redactie
Wat is de invloed van management op werk, leven en democratie?
Wat is de invloed van management op werk, leven en democratie?
redactie
Omix Webtalks met Ben Tiggelaar - Leiderschap en verandering in het onderwijs.
Omix Webtalks met Ben Tiggelaar - Leiderschap en verandering in het onderwijs.
redactie
Helma van der Hoorn - Bestuurlijke vernieuwingen door vertrouwen
Helma van der Hoorn - Bestuurlijke vernieuwingen door vertrouwen
redactie
Patronen doorbreken en beweging krijgen in organisaties
Patronen doorbreken en beweging krijgen in organisaties
redactie
Tip van Tjip 010  en de spieken studiedag voor onderwijsmanagers
Tip van Tjip 010 en de spieken studiedag voor onderwijsmanagers
redactie
Hoe organiseer je als school kwalitatief goed onderwijs? Tjipcast 044
Hoe organiseer je als school kwalitatief goed onderwijs? Tjipcast 044
redactie
Veranderen in organisaties: Klein maar fijn? Tjipcast 028
Veranderen in organisaties: Klein maar fijn? Tjipcast 028
redactie
Wat is een lerende organisatie? En hoe word je het? Tjipcast 019
Wat is een lerende organisatie? En hoe word je het? Tjipcast 019
redactie
Vaart maken in organisaties. Tjipcast 016
Vaart maken in organisaties. Tjipcast 016
redactie
[extra-breed-algemeen-kolom2]



duurzame organisatieontwikkeling
goed bestuur
leiderschapsstijl
medezeggenschapsraad
onderwijsrecht
raad van toezicht
schoolbestuur
schoolleider

 

Mis geen bijdragen

Inschrijven nieuwsbrief

Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook Volg ons op instagram Volg ons op pinterest