Meervoudigheid van perspectieven - Over de functie van diversiteit in bestuurlijke organen

Harm Klifman

Senior adviseur bij Van Beekveld en Terpstra

  

harm.klifman@vbent.org

  Geplaatst op 1 juni 2014

Klifman, H. (2014). Meervoudigheid van perspectieven - Over de functie van diversiteit in bestuurlijke organen.
Geraadpleegd op 24-03-2017,
van http://wij-leren.nl/goed-bestuur-onderwijs.php

Intro

In dit artikel wordt ingegaan op het belang van diversiteit in de samenstelling van (vrijwilligers)besturen en van raden van toezicht in het (primair) onderwijs. Diversiteit geldt steeds vaker als een belangrijk uitgangspunt bij de samenstelling van de toporganen in organisaties, ook in het onderwijs. Ook de wetgever hecht hieraan getuige het wetsvoorstel Goed bestuur, goed onderwijs. Opvallend is echter dat weinig of nooit expliciet gemaakt wordt waarom die diversiteit ertoe doet. Daarover gaat dit artikel. Het wil niet alleen duidelijk maken waaróm diversiteit van belang is, maar ook wat er voor nodig is om daarvan een optimaal gebruik te maken.

Nieuwe opties, nieuwe organen

Ontwikkelingen op het gebied van goed bestuur van het onderwijs lijken in een stroomversnelling te raken. Steeds meer onderwijsaanbieders (stichtingen en verenigingen die scholen in stand houden) stellen zichzelf de vraag of de eigen organisatie nog wel governance-proof is, dat wil zeggen voldoet aan moderne eisen van goed bestuur. Codes voor goed bestuur gelden bij de beantwoording van deze vraag als een nuttig en veelgebruikt ijkpunt. En ook de nieuwe wettelijke eisen uit het wetsvoorstel Goed bestuur, goed onderwijs dragen hier aan bij.

Heroriëntatie op de eigen bestuurlijke inrichting door besturen en directies leidt vaak tot de conclusie dat er aanpassingen nodig zijn van de bestaande toedeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Na deze constatering gaat men om zich heen kijken om te onderzoeken welke bestuurlijke structuur het beste aansluit bij de inmiddels gegroeide situatie en interne verhoudingen. Bijgevolg doen nieuwe bestuurlijke modellen hun intrede en passeren publicaties waarin bestuursmodellen als het one-tier- en het two-tiermodel worden uitgelegd.

Middelgrote en grote onderwijsaanbieders gaan over op het raad van toezichtmodel. In het speciaalonderwijs en in kleinere maar professioneel aangestuurde organisaties wint het raad van beheermodel aan populariteit. Het onderwijs lijkt bestuurlijk bezig met een inhaalactie als het gaat om de vergelijking met andere non profit sectoren.

Kwantitatieve reductie bestuurders

De bovenbedoelde heroriëntaties op de bestuurlijke inrichting van onderwijsorganisaties komen niet uit de lucht vallen. Ze vloeien voort uit nieuwe externe eisen aan het bestuur van het onderwijs alsook uit de interne ontwikkeling als gevolg van achterliggende schaalvergrotingsoperaties.

Als we kijken naar het primair onderwijs dan kunnen we constateren dat bestuurlijke schaalvergrotingsprocessen hebben geleid tot een forse reductie van het aantal schoolbesturen. Die reductie heeft zich in een tweetal golven voltrokken terwijl een derde golf op dit moment plaatsvindt .

De eerste golf is die van de bestuurlijke fusies, aanvankelijk als vervolg op oudere samenwerkingsverbanden (vgl. De Regionale Overlegorganen Primair Onderwijs) en daarna bevorderd door de Stimuleringsmaatregel Bestuurlijke Schaalvergroting (SBK van 1997). Kwantitatief leidde deze bestuurlijke schaalvergroting daarmee ook tot een forse reductie van het aantal leden van schoolbesturen, immers, bestuurlijke fusie ging vergezeld van een fikse uitstroom van het aantal personen dat bestuurlijke zetels bezette. 

De tweede golf volgde enkele jaren later. Toen maakten veel besturen een slag door de adoptie van het model ‘besturen op hoofdlijnen’, ‘besturen op afstand’ of het policy governance model te combineren met een verdere inperking van het aantal bestuursplaatsen, meestal tot maximaal 7 stuks.  Dit aantal van 7 zetels lijkt doorgaans ook het maximum dat we aantreffen in raden van toezicht.

Op dit moment is er sprake van een derde golf als gevolg van de professionalisering van het bestuur dat wil zeggen de overdracht van bestuurlijke bevoegdheden uit de handen van vrijwillige bestuurders in de handen van professionals: een college van bestuur of een directeur-bestuurder.

Erkenning belang van diversiteit

Diversiteit doet ertoe. Het klinkt inmiddels als een open deur, niemand spreekt het tegen. Het lijkt inderdaad zo vanzelfsprekend dat de wetgever er een eis van goed bestuur van maakt. Immers, in het wetsvoorstel Goed bestuur, goed onderwijs worden raden van toezicht verplicht de eigen samenstelling te baseren op een tevoren opgestelde profielenlijst die openbaar gemaakt is. Een dergelijke lijst bevordert niet alleen de transparantie, het stimuleert ook dat raden van toezicht zich intern beraden op de vraag hoe een evenwichtige samenstelling van het eigen orgaan er uit zou moeten zien.

Dat diversiteit en vermijding van koekoek-één-zang een actueel issue is, komt ook tot uitdrukking in allerlei advertenties waarin gegadigden worden opgeroepen te solliciteren naar een bestuursfunctie of naar een plaats in de raad van toezicht. Er wordt kennelijk waarde gehecht aan kwaliteit en aan diversiteit. Maar waarom eigenlijk? Wat is de zin van diversiteit? Waarom zou die er toe doen? En als diversiteit er toe doet, is dat dan altijd, als vanzelf, het geval óf is er iets voor nodig om de meerwaarde van diversiteit daadwerkelijk te realiseren?

Waarom eigenlijk diversiteit?

Als we kijken naar het belang dat aan diversiteit wordt toegekend dan valt op dat dit belang vooral wordt belicht vanuit één specifieke functie: de adviesfunctie van het bestuur resp. de raad van toezicht. Zowel het klassieke bestuur als de raad van toezicht hebben weliswaar een (van elkaar verschillende) bredere taak dan advisering, toch is het in het streven naar diversiteit vaak te doen om de adviesfunctie van het ene bestuurlijke orgaan ten behoeve van het andere orgaan te versterken. Diversiteit van een raad van toezicht biedt bredere mogelijkheden om de adviesfunctie ten behoeve van de bestuurder te kunnen vervullen dan een eenzijdige samenstelling.

Bij de hier beoogde diversiteit ten behoeve van de adviesfunctie moeten we specifiek denken aan diversiteit in individuele deskundigheid. Zo ziet men klassieke besturen en raden van toezicht werken met profielen waarin een breedte aan (vaak: hoogwaardige, professionele) deskundigheden is verdisconteerd. We kunnen hierbij denken aan onderwijskundige, juridische, financiële en/of bouwtechnische deskundigheid en voorts aan deskundigheid en ervaring op het gebied van politieke processen, van het bestuur van non profitinstellingen, en zo meer.

Anders gezegd, het bestuur of de raad beoogt met dergelijke profielen zichzelf te verrijken met deskundigen die in ‘hun andere leven(s)’ kennis en ervaring hebben opgedaan die zij beschikbaar stellen voor de onderwijsorganisatie. Dat beschikbaar stellen, dat zich laten ‘aftappen’ qua deskundigheden gebeurt vervolgens langs verschillende wegen zoals via ‘sparren’ met de algemeen directeur of het college van bestuur, of in de vergadering van het bestuur of de raad van toezicht wanneer een specifiek agendapunt aan de orde is.

Besturen die ‘op hoofdlijnen’ willen besturen zullen, anders dan beleidsbepalende besturen, de penningmeester van de stichting of vereniging vooral zien als de financieel deskundige in het bestuur. Hij of zij adviseert de medebestuursleden over de kwaliteit van de begroting zoals die door de algemeen directeur wordt voorgesteld. In beleidsbepalende besturen is het vaak de penningmeester zelf die de inbrenger en daarmee de verdediger van de begroting is.      

De profielenlijst dient niet alleen het doel om individuele deskundigheden te differentiëren en te definiëren maar ook de functie om diversiteit in collectieve deskundigheid te genereren. Bedoeld wordt dan: de cultivering van de meerwaarde van ‘verscheidenheid in perspectieven’. Dit behoeft een toelichting, want perspectieven zijn iets anders dan deskundigheden waarover we het hierboven hadden. Maar om dat goed te kunnen begrijpen, moeten we eerst iets zeggen over de functie van taal.

Taal en de meervoudige werkelijkheid

De meerwaarde van meervoudigheid is te interpreteren als een variant op het even simpele als beproefde adagium dat twee meer weten dan één. Met dat ‘méér weten’ wordt doorgaans niet bedoeld dat het bij de twee gaat om een verdubbeling van de kennis van de één maar om een weten van juist andere zaken zodat sprake is van meer kennis i.p.v. dezelfde kennis die gedeeld wordt door twee personen. Mensen beschikken zelden over dezelfde kennis, de één weet dit, de ander weet dat. Er is diversiteit in kennis over de werkelijkheid. Diversiteit bij elkaar brengen en deze bundelen levert een breder en veelzijdiger beeld van de werkelijkheid op.

Elkaar aanvullen leidt dus tot meer dan elkaar dubbelen. We kunnen deze diversiteit breed interpreteren: mensen beschikken niet alleen over specifieke vakmatige kennis maar ook over specifieke ‘kennis over het leven’, door de ervaringen die men op doet. En die ervaringen zijn uiteindelijk altijd persoonlijke ervaringen.

Taal als reactie

Achtergrond van deze diversiteit is enerzijds het beperkte kenvermogen in combinatie met de begrensde ervaring, maar anderzijds telt evenzeer de meervoudigheid van de werkelijkheid. Die meervoudigheid, die oneindige uitgebreidheid van de werkelijkheid is slechts hanteerbaar te maken door onze ervaringen met de wereld om ons heen en in onszelf begripsmatig te vangen in taal. Door onze taal perken we in, begrenzen we en reduceren we de vloeiende werkelijkheid door deze op te delen in afzonderlijke, door taal gemarkeerde en onderscheiden entiteiten.

Deze inperkende functie heeft een nuttig doel. We maken er ook iets mee mogelijk, namelijk communicatie over die werkelijkheid. Zo bezien is taal ons sterke wapen om ons te weer te stellen tegen de ongebreidelde stroom van ervaringen die ons overkomen. Met taal werpen we daar een dam tegen op zodat we niet kopje onder gaan maar meester kunnen worden en blijven van ons eigen bestaan. We kunnen dit opvatten als de reactieve dimensie van taal ten opzichte van de meervoudigheid in de werkelijkheid.

Taal als creatie

Gelukkig kunnen we als mensen meer dan reactief omgaan met de wereld om ons heen. We beschikken ook over een proactieve, of liever: creatieve faculteit in onze taalvermogen. Ik bedoel daarmee dat we met taal niet alleen de ons omringende werkelijkheid hanteerbaar en bespreekbaar maken. We kunnen, juist door taal, daar ook iets aan toevoegen en bewust nieuwe werkelijkheid scheppen, als een ‘act van onze wil’. Met taal leggen we als het ware zelf onze wil op aan de werkelijkheid, zijn we niet de passieve objecten ervan, ‘slachtoffers’ van hetgeen ons overkomt, maar zijn we zelf scheppers van nieuwe werkelijkheid.

Kunstenaars, schrijvers, dichters maken van dit scheppende vermogen hun beroep. Politici in zeker opzicht evenzeer – ook zij zijn vaak meesters in het scheppen van nieuwe werkelijkheid in taal. En in het kader van juist dit artikel zou ik in het bijzonder een pleidooi willen voeren voor de ‘werkelijkheid creërende’ rol van bestuurders, managers en toezichthouders in het onderwijs. Als juridisch, politiek en maatschappelijk verantwoordelijken voor wat er in scholen gebeurt en voor wat er naar leerlingen toe wordt gedaan, treden zij op als aanbieders van onderwijs.

Als aanbieders van onderwijs dienen zij allereerst elkaar te verstaan en behoeven zij gemeenschappelijke taal als uitdrukking van een gemeenschappelijk en gedeeld beeld van wat hen met hun aanbod voor ogen staat.

Hun betekenis als eindverantwoordelijken ontlenen zij aan de betekenis die zij zelf verlenen aan de wereld om hen heen. Daar ligt het begin, het initiatief.

Leiderschap is te omschrijven als de vaardigheid om een situatie te ‘bezetten met betekenis’.

Het is in dit verband goed om nog eens op te wijzen op een hardnekkig misverstand, namelijk dat scholen allereerst uitvoeringsorganisaties van de overheid zijn. Het overgrote deel van de Nederlandse scholen is ontstaan uit particulier initiatief dat verankerd is in een eigen interpretatie van wat goed onderwijs zou moeten zijn. Het is het steeds weer unieke, bijzondere perspectief waarin de werkelijkheid constituerende functie van taal zich manifesteert als een creatieve kracht. Initiatieven tot schoolstichting, nieuwe richtingen in ons onderwijs, beginnen bij een idee dat allereerst in taal bestaat.

Van diversiteit naar convergentie

Diversiteit leidt niet per definitie tot meerwaarde. Daar is meer voor nodig. Het veronderstelt een wezenlijk besef en een reële erkenning van niets meer en niets minder dan de beperkingen van het eigen inzicht. Want als het juist is dat ieders kennis slechts een beperkte duiding is van de veelvormige werkelijkheid dan leidt de erkenning van dit gegeven tot enige relativering van de juistheid en dekkendheid van dat eigen inzicht.

Leidinggevenden, bestuurders en toezichthouders staan zelfs voor de opgave om enerzijds ten volle te erkennen dat ook hun persoonlijke visie op de werkelijkheid ertoe doet en anderzijds te erkennen dat ook die van anderen net zoveel waarheid bevat als die van henzelf. De aanvaarding van deze dubbele verwachting leidt als vanzelf tot de uitdaging om deze in beweging te zetten. Er moet als het ware iets mee gebeuren, er is actie nodig.

Dat diversiteit niet automatisch leidt tot meerwaarde bleek toen tijdens een bestuursvergadering het niveau van een reeks één-op-één-tjes van bestuursleden met de algemeen directeur niet werd overschreden. De voorzitter gaf iedereen de gelegenheid op enig moment het woord te voeren. Maar in de praktijk leverde het niet meer op dan dat ieder bestuurslid zijn of haar beurt afwachtte om de eigen vragen aan de algemeen directeur te mogen stellen.

Markant was dat men nooit aan elkaar een vraag stelde en al helemaal niet over de relevantie van de vraag van de ander. Kortom, er weer veel gesproken maar van maar een gesprek kon je het niet noemen. De directeur omschreef zijn bestuur niet voor niets als ‘los zand’. Dat was het ook, elke cohesie, elke gemeenschappelijke kijk en inzet ontbrak. 

Reducties van diversiteit

Zoals hierboven al werd gememoreerd, bestuurlijke schaalvergrotingsprocessen hebben ertoe geleid dat het aantal personen dat als vrijwilliger bestuurlijke posities innam, fors is gereduceerd. De beweging van dit moment, gericht op professionalisering van het bestuur, leidt wat besturen betreft opnieuw tot een forse reductie. Maar niet alleen dat: de strategieontwikkeling, de interpretatie van de wereld tot voor de organisatie hanteerbare en doelgerichte eenheden berust als gevolg van deze professionalisering niet langer bij daartoe ‘vrijgestelden’ en ‘gecommitteerde buitenstaanders’.
 
Strategieontwikkeling wordt een eigen verantwoordelijkheid van professionele bestuurders en een van de kwaliteiten waarop zij door hun werkgever worden beoordeeld. Die werkgever zelf, in casu de raden van toezicht zullen overigens wel en terecht een eigen plek willen opeisen in het proces van definitieve strategische keuzes.  De samenballing van een oorspronkelijk brede bestuurlijke diversiteit tot een compact professioneel orgaan krijgt daarmee een tegenhanger in een qua samenstelling divers opgebouwd toezichthoudend orgaan, de raad van toezicht.

Varianten van diversiteit

Er is diversiteit in meervoud. Verscheidenheid is uitdagend. We kunnen daarbij denken in termen van diversiteit in
  • leeftijd. Lid zijn van een raad van toezicht is  niet het genoegen van pensionados uit de directiewereld. Diversiteit in leeftijdsopbouw genereert beweging want tegenover het bezonnen en bezonken oordeel van de éminence grise staat de dadendrang van de jonge dertiger.
  • geslacht. Thema in dit verband is natuurlijk het aantal vrouwen in de top van organisaties. Kenners maken melding van het gegeven dat twee of meer vrouwen in voorheen door mannen gedomineerde organen als besturen en raden van toezicht leidt tot wezenlijk betere afwegingen dan de aanwezigheid van één vrouw, de goede uitzonderingen niet te na gesproken.
  • bestuurlijke ervaring: rijp en groen bij elkaar; ervaring ontstaan door af te kijken en door zelf te doen; het is goed als raden van toezicht daartoe aan jonge bestuurders de mogelijkheid bieden.
  • culturele achtergrond: de culturele diversiteit die in onderwijsorganisaties en scholen aanwezig is behoeft een complement in de bestuurlijk verantwoordelijke organen . maatschappelijke achtergrond, zoals participatie in andere netwerken en sectoren zoals gezondheidszorg, sociale woningbouw, sport, kerk, politiek.
  • professionele achtergrond: beroepsmatig. Deze vorm van diversiteit trekt traditioneel de meeste aandacht. Bijgevolg zien we besturen en raden van toezicht streven naar diversiteit die is opgebouwd uit bijvoorbeeld juridische, financiële, hrm, pedagogische en bestuurlijke deskundigheid.
  • persoonlijkheid: op harmonie gericht, provocerende opstelling, kritisch,

Professionaliteit en rationaliteit

We zijn ons er niet altijd van bewust maar elke professie kent zijn eigen rationaliteit. We bedoelen daarmee dat elk vak zijn eigen standaarden, protocollen, redeneerpatronen heeft. Onderliggend aan die redeneerpatronen en protocollen liggen normatieve afwegingen of ijkpunten en door de beroepsgroep gedeelde en aanvaarde inzichten omtrent ‘wat hoort’. Die inzichten zijn in zeker opzicht professiegebonden en niet tot  elkaar herleidbaar. Anders gezegd, elke professie heeft ene eigen rationaliteit. Om enkele voorbeelden te geven van professionele normativiteit:
  • in de ‘wereld’ van HRM gelden overwegingen als: goed werkgeverschap, persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsstijl…
  • in het juridische domein gelden overwegingen als: wat is in dit geval rechtvaardig, waar/niet waar, relevant, consistent,…
  • in het financiële domein gelden overwegingen van doelmatigheid en rechtmatigheid, goed ondernemerschap, risicobeoordeling en – beheersing,…
  • in het pedagogische domein gelden overwegingen als: voor ontwikkeling bevorderlijk pedagogisch klimaat, reproductie ten behoeve van de toekomst, hoofd-hart-en-handen,…
  • in het cultureel-maatschappelijke domein gelden overwegingen als: verschil in herkomst, waarden en normen, opvoeding, plaats op de maatschappelijke ladder, functie van het gezin,…  
Discussies over maatschappelijke verschijnselen worden vaak opgewekt doordat de deelnemers redeneren vanuit verschillende waardepatronen en beroepsmatige rationaliteiten. Elk van die rationaliteiten vertolkt een eigen manier van omgaan met de meervoudigheid van de werkelijkheid.

Diversiteit in actie

Diversiteit levert niet als vanzelf meerwaarde op. Die ontstaat pas als er acties plaatsvinden die de diversiteit juist beogen te ‘exploiteren’ en rendement te geven. Zoals gezelligheid ook niet vanzelf ontstaat maar georganiseerd moet worden, zo is dat ook met de meerwaarde van diversiteit. En omdat bestuurlijke organen zich gewoonlijk uitdrukken in de vorm van vergaderingen (daarbuiten lijken ze nauwelijks te bestaan) is het dus deze ontmoetingsvorm bij uitstek die benut moet worden om diversiteit daadwerkelijk ‘in regie’ te nemen. Anders gezegd, als het in de vergadering niet gebeurt, gebeurt het niet.

Voorbeelden van acties die daartoe bijdragen:
  • in elke vergadering beginnen met een korte ronde: wat houdt of hield me bezig/mijn nieuws van de week.
  • in elke vergadering beginnen met de eerste drie kwartier met elkaar een actuele trend te bespreken aan de hand van een artikel, een krantenbericht, een stelling.
  • elk kwartaal een themabespreking organiseren waarin gedurende bijvoorbeeld twee uur een grondige verkenning plaatsvindt van het onderwerp en de raakvlakken die dit onderwerp wel of niet heeft met de school/scholen of met onderwijs in het algemeen.
  • elke vergadering iemand uitnodigen uit een aanpalende sector om iets te vertellen over hoe men daar met specifieke zaken omgaat.

In de bespreking

Om in de vergadering de diversiteit tot meerwaarde te brengen is het nodig om enkele spelregels in acht te nemen. Het is m.i. de verantwoordelijkheid van de voorzitter om de goede toepassing van deze spelregels te bewaken (meer hierover: zie hierna).
  • Deelnemers laten iets van zichzelf zien.
  • Deelnemers staan open voor de ervaringen van de ander.
  • Deelnemers vragen door en schorten het eigen oordeel op.
  • Niemand heeft de waarheid in pacht. Waarheid ontstaat als resultaat van gemeenschappelijke inspanning, is contextueel en contingent.
  • Zie problemen niet allereerst als zaken die er niet mogen zijn en zo snel mogelijk opgelost moeten worden maar als gegevenheden.
  • In het gesprek komt het niet aan op het eindeloos uitwisselen van de feiten, maar op beantwoording van de dieperliggende vraag: ‘wat doet er nu echt toe?’
  • Vermijd de valkuil van het oplossingen-denken en voeg de fase van het creëren van opties in.
  • Vermijd consensusdwang.

Rol van de voorzitter

We kunnen er niet omheen: de voorzitter van het bestuur of de raad van toezicht is een belangrijke functionaris in de bevordering van de meerwaarde van diversiteit. Immers, hij of zij is de bewaker van de vergaderorde en van de vergadercultuur. Iedere deelnemer aan de vergadering is (mede)verantwoordelijk voor de kwaliteit van de uitkomst, de voorzitter is dat in het bijzonder. Daarom is het belangrijk dat de voorzitter:
  • durft om te gaan met onverwachte wendingen in het gesprek;
  • zelf ‘leeg luistert’, dus egovrij het gesprek leidt en daarmee de mogelijkheid creëert van onverwachte momenten;
  • over het vermogen beschikt om ruimte te geven aan verschillende inzichten, ook al deelt hij die niet persoonlijk;
  • in staat is divergentie om te buigen tot convergentie zodat er, ondanks de diversiteit toch sprake is van gemeenschappelijke conclusies.

Besluit

Diversiteit is steeds duidelijker gekoesterde wens bij de inrichting van nieuwe bestuurlijke organen. Maar de toegevoegde waarde ervan ontstaat niet vanzelf, daar is iets voor nodig: inzicht in de diepere betekenis ervan en vaardigheden om de diversiteit daadwerkelijk te benutten. In dit artikel worden beide voorwaarden nader geanalyseerd. Moge de juiste toepassing van diversiteit leiden tot waar het uiteindelijk om te doen is: onderwijsorganisaties met scholen die hun leerlingen een stevige voorbereiding geven op de samenleving van vandaag en op die van morgen.

Klifman, H. (2014). Meervoudigheid van perspectieven - Over de functie van diversiteit in bestuurlijke organen.
Geraadpleegd op 24-03-2017,
van http://wij-leren.nl/goed-bestuur-onderwijs.php

Gerelateerd

Herregistratie door informeel leren
Herregistratie door informeel leren
Je eigen praktijk verbeteren èn herregistreren schoolleidersregister
De lerende school 
De rol van sectievoorzitter
De rol van sectievoorzitter
Effectief leidinggeven aan uw vaksectie
Medilex Onderwijs 
Leren zichtbaar maken: de grondslag
Leren zichtbaar maken: de grondslag
Den Haag
Bazalt 
Onderwijs- en schoolontwikkeling
Onderwijs- en schoolontwikkeling: veranderingen doorvoeren
Arja Kerpel
Bezoek raad van toezicht
Aandachtspunten bezoek raad van toezicht
Harm Klifman
Visitatie onderwijs 1
Collegiale visitatie, een sympathiek en krachtig instrument -1-
Harm Klifman
Visitatie onderwijs 2
Visitaties in het primair onderwijs -2-
Harm Klifman
Governance & opbrengst 1
Governance en onderwijsopbrengsten: hoe die te verbinden? -1-
Harm Klifman
Governance & opbrengst 2
Governance en onderwijsopbrengsten: hoe die te verbinden? -2-
Harm Klifman
Varianten bestuur en toezicht
Varianten voor scheiding van bestuur en intern toezicht
Harm Klifman
Bovenschools leiderschap
Bovenschools leiderschap in een lerende organisatie
Jan Jutten
Duurzame schoolontwikkeling
Duurzame schoolontwikkeling: werken aan het schoolplan in een lerende organisatie
Jan Jutten
Raad van toezicht tips
Tien tips voor de Raad van Toezicht in het onderwijs
Harm Klifman
Herinrichting Raad van Toezicht
Bestuur en management in raad van toezichtmodel
Harm Klifman
Ontwikkeling bestuur en toezicht
De ontwikkeling van bestuur en intern toezicht in het onderwijs
Harm Klifman
Stakeholders
Werken aan relaties met stakeholders
Henk Galenkamp

Integratie vluchtelingen
Welk onderwijs leidt tot werk op niveau voor hoger opgeleide vluchtelingen?
Professionele ruimte
Zeggenschap en professionele ontwikkeling van docenten in het voortgezet onderwijs
Responsief leiderschap AOC
Ontwikkeling van responsief leiderschap in AOC
Implementatie wet OKE
De Wet OKE, beleidsreconstructie en implementatie in twaalf gemeenten
Educational governance
Het ongemak van autonomie, onderwijsbeleid tussen vrijheid en verantwoording
Functioneren besturen po
Functioneren van besturen in het primair onderwijs
Gemeenten schoolbesturen
De rol van gemeenten en schoolbesturen bij VVE
Perspectieven kwaliteit
Perspectieven op kwaliteit van onderwijs
Kwaliteitszorg innovatie
Kwaliteitszorg, innovatie en schoolontwikkeling – review
Beleidvoerend vermogen basisscholen
Beleidvoerend vermogen van basisscholen
Beleid zwakpresterende school po
Beleidscontext van zwakpresterende basisscholen
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
[extra-breed-algemeen-kolom2]

Diversiteit in besturen



Inschrijven nieuwsbrief


Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook

Mis geen bijdragen.