Werken met een toezichtskader vanuit een Rijnlands perspectief

Herman Kolthof

Onderwijs- en organisatieadviseur bij De Rijnlandse school

  

  Geplaatst op 1 juni 2015

Kolthof, H. (2015) Werken met een toezichtskader vanuit een Rijnlands perspectief.
Geraadpleegd op 26-06-2017,
van http://wij-leren.nl/toezichtkader-rijnlands-denken.php

Hoe kunnen het college van bestuur en de raad van toezicht elkaar versterken?

In Nederland werken de meeste besturen anno 2015 met een model waarbij er een scheiding is tussen de operationele laag, het college van bestuur, en de toezichthoudende laag, de Raad van Toezicht (Code Goed Bestuur PO)

Deze, voor het onderwijs, nieuwe vorm van toezicht vraagt om daar af en toe bij stil te staan, te reflecteren op de taak. Soms gaat dat toezicht mis en grijpt een raad ‘bruusk’ in en wordt een bestuurder naar huis gestuurd of er ontstaat een conflict. Op welk punt verstaan de raad en de bestuurder elkaar niet meer? Beide hebben soms andere beelden bij de werkelijkheid.

Dit artikel gaat over de vraag hoe een Raad van Toezicht en een College van Bestuur elkaar kunnen versterken in de rol die zij hebben? Hoe kunnen de operationele werkelijkheid en het toezicht elkaar aanvullen en versterken? Een vooraf opgesteld toezichtskader kan hier bij helpen. Als Rijnlander kies ik voor een Rijnlandse invulling van dat kader. Dat neemt niet weg dat dit artikel evengoed interessant zou kunnen zijn voor besturen met een andere besturingsfilosofie. We sluiten het artikel af met het concretiseren van het toezicht.

De Rijnlandse besturingsfilosofie

Eerst een korte toelichting op het begrip Rijnlandse besturingsfilosofie. Dit begrip wordt soms verward met laissez-faire. Dat is absoluut niet het geval, soms denken we zelfs het tegenovergestelde.

Primair proces centraal
Rijnlanders zetten het primaire proces centraal, het gaat om het kind en de vakman, de leerkracht of docent. Organiseren vanuit de menselijke maat. Daarbij gebruiken Rijnlanders vier principes die de ruggengraat van hun denken en handelen vormen, te weten: Verbinding, Vertrouwen, Vakmanschap en Inspiratie.

Verbinding
Verbinding gaat over verbinden met jezelf en met de ander, inhoudelijk verbinden aan jouw organisatie. Is er geen verbinding dan blijven resultaten uit of zijn uitkomsten niet ‘rijk’. We zien organisaties waar vaak regels of afspraken sterk de boventoon voeren. En we zijn niet tegen enige vorm van regulering, maar waar regels gelden is de aandacht voor elkaar weg. Je loopt het risico dat regels zo belangrijk worden dat je het echte werk met kinderen uit het oog verliest.

Vertrouwen
Je kunt je afvragen of er een alternatief is. Toch zien we vaak een vorm van georganiseerd wantrouwen in scholen of besturen. Controle is dan hetenige en geëigende middel om in te zetten voor leidinggevenden. Voordat je het weet neem je het werk van de ander over omdat je het wellicht ‘beter’ weet. Of de ander komt vragen om een bevestiging.
Werken vanuit vertrouwen impliceert dat je ‘fouten’ ziet als normaal onderdeel van het leren en ontwikkelen van de vakman. Je kunt je als leidinggevende ook de vraag stellen: Waar geef ik leiding aan? Aan mijn eigen ideeën en opvattingen of de ontwikkeling van mijn collega’s?

Vakmanschap
Vakmanschap is waar het voor een Rijnlander om draait. In het onderwijs is dat in eerste instantie de leerkracht. Hij verstaat zijn vak en onderhoudt dat. Hij weet wat er specifiek voor elk kind nodig is. Dat geldt eveneens voor de directeur, de bestuurder en de raad van toezicht. Rijnlanders zullen dus sturen op het hoogste vakmanschap in hun organisatie. Ook voor de directeur als vakman gelden deze uitspraken. Uit onderzoek van Marzano (2007) komt eenduidig naar voren dat deze vakvrouw/man er toe doet in het onderwijs.

Inspiratie
Iedereen en elke organisatie heeft inspiratie nodig om ´levend´ te blijven. Het vak van leerkracht ontwikkelt en is niet meer hetzelfde als 15 jaar geleden. Het vak van leidinggevende is ook niet meer gelijk aan de normen van die tijd. Rijnlanders organiseren inspiratie in hun scholen zodat het onderwijs dat zij geven in ontwikkeling blijft en voldoet aan hedendaagse inzichten.

Toezicht vanuit het strategisch beleidsplan

Hét beleidsdocument voor het onderwijs is het strategisch beleidsplan voor het bestuur en de scholen. Gelijktijdig aan het creëren van het SBP kunnen Raad van Toezicht en College van Bestuur hun toezichtskader vaststellen.
In de volgende paragraaf zetten we eerst uiteen waaraan, volgens onze visie, een goed strategisch beleidsplan moet voldoen.

Strategisch beleid

In een goed opgebouwd strategisch beleidsplan is onderwijs leidend. De onderwijskundige koers die besturen en scholen uitzetten in dit plan is bepalend voor de ondersteunende gebieden als personeel, financiën, gebouwen of interne organisatie. Vaak ontbreekt die relatie en lijken beleidsterreinen los van elkaar geformuleerd te zijn.

Een fictief en sterk vereenvoudigd voorbeeld: een bestuur wil dat kinderen meer eigenaarschap krijgen over hun onderwijs (onderwijskundige koers). Dat heeft voor gebouwen het gevolg dat er geïnvesteerd moet worden in meer kleine ruimtes voor zelfstandig werken. Het personeel heeft nog niet de didactische vaardigheden om deze wijze van onderwijs goed te begeleiden en krijgt scholing aangeboden om het gebied van onderzoekend leren.

De controller becijfert deze gevolgen en houdt rekening met de financiële gevolgen voor de komende vier jaar. Dit is logisch opgebouwd en te volgen waarom men wat doet, op welk tijdstip en met welk doel (missie).

Als strategische beleidsplannen niet op deze logische wijze zijn opgebouwd, heeft dat gevolgen voor het toezicht. De kans is aanwezig dat het toezicht zich richt op de beschreven activiteiten die dan doel op zich worden en niet meer in verband staan met de missie van de organisatie. Voorbeelden daarvan zijn: 90% van de scholen haalt de norm van de inspectie. Of 95% van alle functioneringsgesprekken zijn gehouden voor 1 april.

Herkent u deze vorm van verantwoording? Het lijkt of we met afvinklijstjes te maken hebben en de aandacht verdwijnt waar het werkelijk omdraait: is deze organisatie in staat om haar missie te voldoen!

Drie vragen

Wij werken graag met drie vragen die duidelijk maken waar we onderwijs voor geven: de waarom- of waartoe-vraag, de hoe-vraag en de wat-vraag (The golden circle van Simon Sinek). Een strategisch beleidsplan geeft antwoorden op deze drie vragen. De scholen zijn in staat om met deze vragen hun eigen schoolplannen te maken, evenals leerkrachten die met deze vragen hun eigen onderwijs vorm kunnen geven. De organisatie is uitgelijnd: alignment. Zie het schema hieronder.


De centrale vraag in dit schema en deze werkwijze is de hoe-vraag op organisatie- of bestuursniveau. Immers, hier wordt bepaald hoe we met elkaar willen werken en leren, welke cultuur streef je na in de hele organisatie, hoe vindt verantwoording plaats. Ook bepaalt de hoe-vraag de wijze waarop Raad van Toezicht en College van Bestuur zich tot elkaar willen verhouden. Het is verstandig om hier aandacht te besteden voordat de missie bijvoorbeeld opgepakt wordt.

Bij Rijnlands georiënteerde besturen zullen de principes van de besturingsfilosofie (Verbinding, Vertrouwen, Vakmanschap en Inspiratie) leidend zijn en dan vooral het principe ‘Verbinding’. In verbinding wordt de koers van de organisatie uitgezet en zullen de thema’s bekend en besproken zijn voordat het strategisch beleidsplan is vastgelegd door alle lagen van de organisatie, en dus ook de raad van toezicht.

Maar hoe kun je met deze vier principes toezicht houden en welke rol heb je dan als Raad van Toezicht? We vullen het schema aan met de drie vragen voor de Raad van Toezicht.

De waarom-vraag

Hier beantwoord de raad twee vragen. De eerste gaat over haarzelf: Waarom of waartoe houdt de raad toezicht?Dat lijkt een open deur maar de afstemming met het College van Bestuur heeft z’n meerwaarde. Komen beide beelden overeen? Ligt de nadruk alleen op controle of zijn we ook in staat om elkaar te versterken in onze rol?

En de tweede vraag gaat over de missie van de organisatie.Vraag voor de raad is of zij de missie adequaat vind voor de samenleving en passend binnen het tijdsgewricht.

Missie

Met de missie wordt de maatschappelijke opdracht van de organisatie geformuleerd in termen van opbrengsten bij kinderen en de doelen van de deelgebieden als personeel, gebouwen, financiën en interne organisatie. Dit lijkt eenvoudig maar we zien niet vaak goede missies en vaak ontbreken de doelen voor de deelgebieden.

De doelen van de deelgebieden komen niet in de missie zelf maar zullen wel in het strategisch beleidsplan opgenomen moeten worden en zijn een afgeleide van die missie. Besturen beschrijven vaak wel een visie op onderwijs. Dat is op zich vreemd omdat zij ondersteunend aan de scholen zijn en niet operationeel onderwijs geven.

Een paar voorbeelden komen van websites of uit strategische beleidsplannen en een reactie daarop.

XXX verzorgt openbaar onderwijs dat gebaseerd is op respect en gelijkwaardigheid. De scholen staan midden in de samenleving en hebben een duidelijke verbondenheid met de omgeving. Dit op basis van een democratische grondhouding. Dat maakt XXXeen maatschappelijk betrokken, professionele, eigentijdse en op de samenleving gerichte organisatie.

YYY biedt kwaliteitsonderwijs voor kinderen in Stad YY en omgeving. Onderwijs dat onderscheidend en innovatief is. Onderwijs vanuit het perspectief van het kind: maximale kansen biedend, talenten vergrotend en rekening houdend met kinderrechten. Onderwijs dat kinderen maakt tot volwassen wereldburgers die bijdragen aan een rechtvaardige samenleving.

 “Wij als stichting ZZZ in stad ZZ willen – vanuit de christelijke inspiratie – kinderen op onze scholen uitdagen zich veelzijdig en optimaal te ontwikkelen, waarbij we het unieke in ieder kind respecteren. Wij willen dat kinderen hun eigen verantwoordelijkheid nemen en zelfstandig, kritisch en respectvol leren samen te leven. Op onze scholen is aandacht voor elkaar en worden onze medewerkers uitgedaagd zich verder te ontwikkelen in hun professionaliteit.’’

In het eerste voorbeeld beschrijft het bestuur XXX wat zij doet: onderwijs verzorgen dat gebaseerd is op respect en gelijkwaardigheid. Dat klinkt mooi maar wat levert dat onderwijs dan op voor kinderen als zij straks de maatschappij in gaan en medeburger worden? En het is ook wat vreemd om jezelf ‘een maatschappelijk betrokken, professionele, eigentijdse en op de samenleving gerichte organisatie’ te noemen. Ik denk dat ouders dat ‘oordeel’ mogen uitspreken. Besturen moet niet beschrijven wat zij doen maar wat hun onderwijs oplevert aan kinderen, hun toegevoegde waarde.

In voorbeeld twee biedt het bestuur YYY kwaliteitsonderwijs in die stad. Is er een alternatief dan vragen we ons af. En wat levert dat kwaliteitsonderwijs dan op voor deze kinderen? Gelukkig schrijven ze daar iets over: ‘dat kinderen maakt tot volwassen wereldburgers die bijdragen aan een rechtvaardige samenleving’. Wat vaag maar een redelijke poging.

Bestuur ZZZ in voorbeeld drie brengt het er nog het beste af. Zij zeggen: ‘Wij willen dat kinderen hun eigen verantwoordelijkheid nemen en zelfstandig, kritisch en respectvol leren samen te leven’.

Ook dit bestuur sluit wat merkwaardig af door het personeel in haar missie te benoemen die zich verder en vooral professioneel zouden moeten ontwikkelen.

Raad van toezicht en de missie

Hoe kun je als Raad van Toezicht werken met deze missies? De missies zijn weinig uitdagend en gaan niet genoeg over wat het onderwijs aan die kinderen zou moeten opleveren.

Wij adviserenBesturen en Raden van Toezicht om hier meer werk van te maken. Laat het bestuur (samen met de vakmannen en vrouwen voor de klas) de toekomst beschrijven over vijf of tien jaar wanneer de kinderen die nu naar school gaan, deel zullen nemen aan de maatschappij. Maak daar een samenhangend verhaal van. Beschrijf vervolgens welke vaardigheden en kwaliteiten kinderen dan nodig zullen hebben.

Een handig middel hierbij is de driedeling in functies voor het onderwijs van Gert Biesta (2008). Hij heeft het over de kwalificatiefunctie, de socialisatiefunctie er en de persoonsvormende functie van het onderwijs. Het helpt om op die drie deelgebieden te beschrijven wat het onderwijs in uw regio of stad moet gaan opleveren. Scholen kunnen met deze beschreven vaardigheden en kwaliteiten hun hoe-vraag invullen en hun onderwijsconcept vormen. Je krijgt zo een Stip op de horizon (missie) en het werken in het hier en nu als leerkracht (visie of schoolconcept)

Raden van Toezicht kunnen nagaan of deze missie bijdraagt aan de maatschappelijke ontwikkeling zoals zij die voor ogen heeft. Dit gebeurt al in een vroeg stadium en niet als de missie klaar is voor publicatie.

Doelen voor de deelgebieden

De doelen voor de deelgebieden als personeel, financiën, gebouw of interne organisatie worden in de praktijk nauwelijks beschreven. Toch zijn ze voor de Raad van Toezicht van eminent belang. In strategische beleidsplannen zien we nu vaak thema’s staan die uit de lucht lijken komen te vallen of die nauwelijks relatie hebben met de uitgezette onderwijskundige koers in het strategisch beleid.

Personeelsbeleid

Raden zouden bestuurders kunnen vragen wat het primaire doel van bijvoorbeeld personeelsbeleid is. En dat gaat niet over het houden van functioneringsgesprekken. Personeelsbeleid zou moeten gaan over hoe personeel bijdraagt aan de missie van de organisatie en secundair zou je iets kunnen schrijven over wat daar in die organisatie en met die koers nodig is op gebied van personeelsbeleid.

Een ander voorbeeld: de onderwijskundige koers van een bestuur is om kinderen onderwijs op maat te beiden en nog meer te differentiëren. Op personeelsgebied hebben we dan leerkrachten nodig die deze vorm van pedagogiek en didactiek kunnen ondersteunen. Dat zou je op kunnen nemen in je strategische beleidsplan onder personeelsbeleid. Je laat daarmee als bestuur ook zien dat je weet wat de kwaliteit is van de leerkrachten.

Financiën

We zien hier regelmatig dat er een bepaald kengetal gehaald moet worden of dat er gestreefd wordt naar een bepaalde reserve. Het doel van financiën echter kan niet anders zijn dan dat het financiële beleid gericht is op het in stand houden van de organisatie op korte en lange termijn, dat is het primaire doel en daar kun je als raad van toezicht iets over zeggen en van vinden.

En dan kan blijken dat om de organisatie levenskracht te geven een bepaalde reserve nodig blijkt. Maar dat mag geen doel op zich zijn of worden waarmee besturen de kans lopen het echte doel uit oog te verliezen.

De Hoe-vraag

We meldden al dat dit de centrale vraag voor een bestuur en raad van toezicht is. De enige vraag voor de Raad van Toezicht om te beantwoorden is: Hoe houden wij toezicht en sluit die aan bij de besturingsfilosofie van het bestuur? En die wijze kan niet anders dan aansluiten bij de besturingsfilosofie van de hele organisatie.

Verder kan de raad praktisch beschrijven hoe zij contact onderhoud en communiceert en vooral met wie. De principes voor het contact en communicatie zijn de vier Rijnlandse principes: Verbinding, Vertrouwen, Vakmanschap en inspiratie. Tot slot kan de raad hier de raadscommissies of specifieke rollen toelichten.

De wat-vraag

Waar houd je toezicht op? We onderscheiden hier drie terreinen van toezicht:

  1. De missie, is deze organisatie in staat om de missie ‘te halen’ en hoe laat zij dat zien? En de doelen op de deelgebieden, haalt deze organisatie de doelen op de deelgebieden personeel, financiën, gebouwen en interne organisatie?
  2. Hoe staat het met de uitgezette onderwijskundige koers van de organisatie. Heeft zij jaarplannen of kaderbrieven met concretere doelen en haalt de organisatie die doelen? Hoe hebben scholen de onderwijskundige koers vertaalt?
  3. Haalt de school de doelen uit het schoolplan en hoe reflecteert zij hierop? Kennis/notie hebben van het primaire proces. De raad zal een aantal keer per jaar een school moeten bezoeken en het gesprek kunnen aangaan met leerkrachten.

Curriculum

We zullen deze vraag wat verder uitwerken. Bij de missie (toekomst) gaat het er voor de raad om, om na te gaan of je de vaardigheden en kwaliteiten die in de missie beschreven staan, terug kan zien in het curriculum van de scholen. Je ziet bijvoorbeeld dat besturen werken aan de 21ste eeuw vaardigheden. Vraag aan bestuurders hoe dit in het curriculum waar gemaakt wordt en hoe zij zicht hebben op de praktijk van hun scholen. Wanneer zijn zij als bestuurder tevreden? Hebben zij een concreet van hun scholen over waar die over vier jaar zouden moeten staan?
Een onderdeel als leren leren, creatief denken of mediawijsheid zullen door een school praktisch vorm gegeven moeten worden. Hoe praat de bestuurder daar over? Of organiseer een thema-avond over zo’n onderdeel en bespreek dat met de inhoudelijk deskundige.

Hoofddoelen

De hoofddoelen van de deelgebieden moet echt beschreven staan wil je er als raad toezicht op kunnen houden. Zijn die doelen relevant en hebben ze een voldoende hoog aggregatieniveau? Kan de bestuurder duidelijk maken hoe zijn beleid bijdraagt aan die doelen? Het gaat bij de missie en de hoofddoelen niet zozeer om ‘harde’ controle of cijfers maar om het gesprek dat Bestuur en Raad samen hebben. U kunt zich als raad afvragen of dat verhaal klopt voor uw gevoel of intuïtie? Zijn de scholen van toegevoegde waarde voor de leerlingen uit de regio?

Het bestuur heeft ook een onderwijskundige koers uitgezet en heeft voor de rand voorwaardelijke gebieden beleid gemaakt. Ook hier gaat het in eerste instantie om het gesprek met elkaar te voeren. Kan de raad volgen welk beleid gemaakt is en ondersteund dat de missie en de hoofddoelen van de deelgebieden?

Schoolplannen

Bij het derde deel van de uitwerking van de wat-vraag komen we bij de scholen. Scholen maken jaar-en schoolplannen die gebaseerd zijn op de missie van de hele organisatie. Laat je als raad voorlichten over deze schoolplannen of vraag een directeur van een school om zijn verhaal te komen houden. Ook hier geldt weer de vraag of het ‘klopt’, krijgt de raad een samenhangend verhaal te horen of lijken het meer losse onderdelen. Herkent u de directeur in zijn stijl van leidinggeven en sluit die aan bij de besturingsfilosofie?

We horen steeds vaker dat leden van de Raad van Toezicht op bezoek gaan bij scholen. Dat lijkt ons een goede ontwikkeling. Vanuit de gedachte van Verbinding, praat met kinderen en leerkrachten zie met eigen ogen wat er plaats vind op scholen. Kijk door de bril van de missie en zie of u die herkent.

Tot slot

Het verhaal over toezicht en hoe we dat op een verantwoorde wijze kunnen doen. Dan blijkt dat we vanuit Rijnlandse optiek de Verbinding moeten zoeken en veel meer dan we mogelijk gewend zijn af kunnen gaan op onze intuïtie en het gesprek met elkaar moeten voeren.

Literatuur

  • Biesta, Gert (2015 in press). What is education for?
  • Delors, Jacques c.s. (1996). Learning, The treasure within. TheUnited Nations Educational, Scientific and Cultural Organization.
  • Marzano, R.J. (2007). Wat werkt op school: research in actie. Middelburg: Bazalt.

Kolthof, H. (2015) Werken met een toezichtskader vanuit een Rijnlands perspectief.
Geraadpleegd op 26-06-2017,
van http://wij-leren.nl/toezichtkader-rijnlands-denken.php

Gerelateerd

Kindgericht onderwijs in een lerende school
Kindgericht onderwijs in een lerende school
Hoe groeit jouw school naar kindgericht onderwijs?
De lerende school 
Terugkomdag Mediation voor schoolleiders
Terugkomdag Mediation voor schoolleiders

Medilex Onderwijs 
Leiding geven aan Educatieve Veranderprocessen
Leiding geven aan Educatieve Veranderprocessen
Amsterdam
Bazalt 
Spiritualiteit
Spiritualiteit in bestuur en management
Harm Klifman
Ontwikkeling bestuur en toezicht
De ontwikkeling van bestuur en intern toezicht in het onderwijs
Harm Klifman
Bovenschools leiderschap
Bovenschools leiderschap in een lerende organisatie
Jan Jutten
Stakeholders
Werken aan relaties met stakeholders
Henk Galenkamp
Raad van toezicht tips
Tien tips voor de Raad van Toezicht in het onderwijs
Harm Klifman
Herinrichting Raad van Toezicht
Bestuur en management in raad van toezichtmodel
Harm Klifman
OGW en school cultuur
Opbrengstgericht werken in een professionele cultuur
Herman Kolthof
Kwaliteit met NSCCT
Het organiseren van onderwijskwaliteit met de NSCCT
Herman Kolthof

Educational governance
Het ongemak van autonomie, onderwijsbeleid tussen vrijheid en verantwoording
HRM schoolprestaties
Human Resource Management (HRM) en schoolprestaties
Functioneren besturen po
Functioneren van besturen in het primair onderwijs
Gemeenten schoolbesturen
De rol van gemeenten en schoolbesturen bij VVE
Kwaliteitszorg innovatie
Kwaliteitszorg, innovatie en schoolontwikkeling review
Beleidvoerend vermogen basisscholen
Beleidvoerend vermogen van basisscholen
Beleid zwakpresterende school po
Beleidscontext van zwakpresterende basisscholen
Kwaliteitszorg po
Interne en externe kwaliteitszorg in het basisonderwijs
Gemeentelijke beleid
Gemeentelijke beleid voor onderwijs
Kwaliteitszorg po
Kwaliteitszorg in het primair onderwijs
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
[extra-breed-algemeen-kolom2]

Stel je onderwijsvraag

Technologie in de klas

Rijnlandse besturing



Inschrijven nieuwsbrief



Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook

Mis geen bijdragen.