Intern toezicht (4): Intern toezicht en belanghebbenden: toezicht als aanjager van transformatie

In de vorige artikelen in deze serie (deel 1, deel 2 en deel 3) hebben we gezien dat het belangrijk is om zorgvuldig te bepalen wat het beoogd maatschappelijk resultaat van de (netwerk-)organisatie is. Dat maakt dat we daar een goed afgebakend en zonodig scherp gesprek over kunnen hebben tussen bestuur en toezicht. We kunnen nagaan of het afwijken van kaders en aangaan van risico’s gerechtvaardigd is, gegeven het resultaat dat de organisatie bereikt.

Maar wat de purpose, het oogmerk ofwel: de bedoeling is van de organisatie, dat bepalen bestuur en toezicht niet zelf. Dat kunnen ze alleen maar doen, voorzover ze daarvoor legitimiteit hebben van de maatschappelijke omgeving. Dat heet in het governance-jargon ook wel de ‘licence to operate’. Aan wie ontlenen bestuur en toezicht die licence to operate? Bij wie gaan ze te rade, om te weten wat de bedoeling zou moeten zijn? Door wie laten ze zich voeden voor dat gesprek?

We zijn ons steeds meer bewust van het belang van het betrekken van alle relevante belanghebbenden in het gesprek. In governance-jargon heet die ontwikkeling ook wel stakeholderism. Ik wil me hier richten op een specifieke groep belanghebbenden, die ik de maatschappelijk belanghebbenden noem. Dat zijn de belanghebbenden, waarvoor bestuur en toezicht kiezen om mee in gesprek te zijn, over het maatschappelijk resultaat van de organisatie.

Dit is het vierde deel van een artikelenserie over intern toezicht. Lees ook deel 1, deel 2 en deel 3. 

Dat zijn niet per se de formele belanghebbenden. Stichtingen (en de meeste maatschappelijke organisaties zijn stichtingen) hebben niet eens formele belanghebbenden. Het zijn ook niet de klanten (begunstigden) van de organisatie. Al kan het wel om dezelfde mensen gaan, maar dan in een andere rol. Dat klinkt ingewikkeld en daarvoor heb ik dit schema gemaakt, om daar iets meer helderheid in te scheppen.

Je ziet in dit schema bestuur en toezicht als een yin-yang symbool in het midden staan. Tussen de organisatie, de klassieke driehoek, en de omgeving in. Die omgeving bestaat uit belanghebbenden. Dat zijn er oneindig veel, en daarom is het ook een open cirkel.

Het eerste probleem dat bestuur en toezicht dus op te lossen hebben is: hoe bepalen we, wie de meest relevante belanghebbenden zijn, om mee in gesprek te zijn? Dat zijn ten eerste de formele belanghebbenden, degenen die juridisch, statutair iets mogen vinden van bestuur en toezicht. Aandeelhouders bij een bedrijf, leden bij een vereniging of coöperatie. So far so good, maar zoals ik al zei: veel maatschappelijke organisaties hebben als stichting geen formele belanghebbenden. Dus die hebben sowieso het probleem: aan wie leggen we eigenlijk verantwoording af?

"Bestuur en toezicht moeten steeds opnieuw bepalen aan wie zij werkelijk verantwoording afleggen."

Dat is geen echte verantwoording in de strikt juridische zin, maar je zou kunnen zeggen: een morele verantwoordingsplicht. Onlangs kreeg ik daar de mooie Engelse vraag voor aangereikt: “To whom do we owe duty?” Aan wie voelen we ons moreel verplicht, om te bespreken wat de grondslagen, de uitgangspunten van ons beleid zouden moeten zijn?

Het kenmerkende aspect hier, is dat het een keuze is van bestuur en toezicht, geen opgelegde verplichting. Het is de groep mensen die bestuur en toezicht opzoeken, omdat ze weten dat bij die groep de maatschappelijke legitimiteit van de organisatie belegd ligt.

Careholders en shareholders

Anders gezegd: het gaat om de mensen die geven om de organisatie. In het Engels (alweer) kun je heel mooi het onderscheid maken tussen shareholders en careholders. En als je geen shareholders hebt, heb je dus alleen maar careholders. Maar ook organisaties met aandeelhouders hebben mensen die geven om de organisatie. Die careholder zijn, en soms ook shareholder. Ik noem de voetbalclub Ajax. Die heeft zowel careholders als shareholders. En die belangen botsen nogal eens.

Hoe kom je er nu achter, wie de careholders van jullie organisatie zijn? Ik stel wel eens de vraag: wie zou morgen de organisatie opnieuw oprichten, als hij vandaag werd opgeheven. Een mooi voorbeeld daarvan is de voetbalclub Vitesse, die op een haar na failliet was, totdat er een groep mensen opstond, die zoveel om Vitesse geven (als Nijmegenaar vind ik dat moeilijk voor te stellen, maar goed) dat ze bij elkaar kwamen om de club te redden. Ze noemen zichzelf de ‘sterkhouders’ en dat vind ik ook een heel mooi woord voor deze groep belanghebbenden. Wie maakt zich sterk voor jouw organisatie?

Die careholders zijn niet zozeer de klanten, niet eens de medewerkers. Want die zitten op een andere plek in het schema. Maar zoals gezegd: het kan wel om dezelfde personen gaan. Alleen dan om klanten en medewerkers in hun rol als bezielde betrokkenen bij jullie organisatie.

"Careholders zijn de mensen die zich werkelijk verbonden voelen met het voortbestaan van een organisatie."

Verantwoording en de cyclische dialoog

Met deze careholders heb je als intern toezicht niet het gesprek over de tevredenheid. Die verleiding is er wel, zeker als de careholders ook klanten en medewerkers zijn. Maar toch, het vraagstuk van de klanttevredenheid is een operationeel vraagstuk en hoort dus bij de bestuurder. Als intern toezicht heb je het gesprek over wat het bestaansrecht van de organisatie is, op langere termijn. Zelfs als deze klanten en medewerkers er zelf niet meer zullen zijn. Wat zou dan op langere termijn voor de maatschappij gerealiseerd moeten worden? Het gaat niet om de verschuiving van de focus van ‘wat is nu belangrijk voor mij’ naar ‘wat is op lange termijn belangrijk in het algemeen’? Als je dat gesprek voert, ontstaan vanzelf de contouren van het beoogd maatschappelijk resultaat van de (netwerk-)organisatie.

Met dat beoogd maatschappelijk resultaat gaat het bestuur in uitvoerende zin aan de slag. Het bestuur verantwoordt zich naar het intern toezicht, en samen verantwoorden ze zich naar die careholders, de maatschappelijk belanghebbenden. Zo ontstaat er een cyclisch, systematisch en zorgvuldig gesprek over de purpose van de organisatie. Dat is geen makkelijk gesprek, geen makkelijke vraag, maar wel heel belangrijk om het gesprek te voeren.

"De purpose van een organisatie krijgt vorm in een voortdurende dialoog tussen bestuur, toezicht en maatschappelijke belanghebbenden."

Voor netwerkorganisaties is die cyclische dialoog extra belangrijk. Het netwerk wordt in stand gehouden door degenen die het hebben opgericht. Omdat ze een bepaald groter maatschappelijk belang ervaren, dat gerealiseerd moet worden, wat ze zelf niet kunnen realiseren. In dat netwerk kunnen ze zich bij uitstek richten op dat bredere maatschappelijke gesprek.

Daarvoor heb je dan wel een breder gesprek nodig, dan alleen het gesprek met de leden als formele belanghebbenden (als het netwerk is ingericht als coöperatie of vereniging). Daar moet je ook de belanghebbenden om het netwerk heen betrekken, die zich sterk maken voor de brede maatschappelijke doelstelling die de organisaties via het netwerk trachten te realiseren.

Als het netwerk een eigen vorm van intern toezicht heeft, kan dat intern toezicht bij uitstek zich richten op dat bredere maatschappelijke gesprek. Wat is inclusief, passend, thuisnabij onderwijs? Wie maakt zich daar sterk voor, en van wie willen we daarover de mening serieus nemen? Jeugdzorgorganisaties, ongetwijfeld. De gemeenten in de regio. En ook natuurlijk, nog steeds, de ouders, leerlingen en medewerkers van de aangesloten scholen zelf. Maar dan in hun rol als bezielde betrokkenen bij die maatschappelijke doelstelling.

Zo kan het intern toezicht van een netwerkorganisatie erg behulpzaam zijn bij het voeden van het gesprek over de bredere impact die het netwerk wil maken, door het werk van de aangesloten organisaties.

"Het gesprek over maatschappelijke impact vraagt om betrokkenheid van iedereen die zich sterk maakt voor die gezamenlijke opdracht."

En hoe zit het met die doelmatigheid?

Ik schreef al eerder dat specifiek de vraag naar doelmatigheid de scherpe vraag is, waar het intern toezicht van het netwerk zijn meerwaarde kan laten zien. Een concreet voorbeeld, nog steeds aan de hand van de samenwerkingsverbanden in het onderwijs.

Een scherp geformuleerd purpose van een aangesloten bestuur zou kunnen zijn: "Leerlingen ontwikkelen hun talenten optimaal, ongeacht hun achtergrond of leerbehoefte. Ze voelen zich onderdeel van de gemeenschap. Ze leren omgaan met diversiteit."

De inzet die het schoolbestuur daarvoor pleegt, zijn:

• Financieel: reguliere middelen van de overheid, en de inzet van extra middelen via het samenwerkingsverband
• Sociaal: de betrokkenheid van professionals, ouders en vrijwilligers
• Ecologisch: het gebruik van (fossiele) brandstof voor het vervoer van leerlingen naar een passende locatie

Om te bepalen of het beleid goed bij de maatschappelijke verwachtingen aansluit, weegt het intern toezicht van het betreffende bestuur af, of de investeringen in financiële, sociale en ecologische zin de opbrengst waard is geweest. Zo kan de vraag gesteld worden: hoeveel extra financiële, sociale en ecologische inzet van middelen vinden we gerechtvaardigd om leerlingen naar een andere locatie te laten reizen, omdat we daar beter kunnen bereiken wat de bedoeling is? Of: hoe kunnen we op onze eigen locatie beter werken aan inclusiviteit en diversiteit, omdat we daarmee minder middelen (op financieel, sociaal en ecologisch gebied) hoeven in te zetten?

"Intern toezicht onderzoekt welke keuzes het meeste bijdragen aan inclusie, verbondenheid en talentontwikkeling."

Het gaat dus niet om een absoluut oordeel over voor of tegen inclusief onderwijs, maar steeds om een afweging van de inzet van middelen tegen een bepaald resultaat voor zoveel mogelijk leerlingen.

Dit schoolbestuur maakt onderdeel uit van een samenwerkingsverband. Voor het samenwerkingsverband is de purpose: Professionals van de aangesloten instellingen ervaren houvast voor het realiseren van inclusief en thuisnabij onderwijs.

De inzet die het bestuur van het samenwerkingsverband daarvoor pleegt, is:

• Inzet van toegekende middelen via scholen
• Inzet van eigen personeel en dat van aangesloten scholen (via inleen of samenwerking)
• Uitstoot van vervoer voor (bijvoorbeeld) ambulant begeleiders

Om te bepalen of het netwerk voldoet aan de maatschappelijke verwachtingen, zal het intern toezicht de afweging kunnen maken, of door het bestaan van het netwerk de professionals beter in staat zijn om inclusief en thuisnabij onderwijs te realiseren. Daarvoor geldt dus wel de voorwaarde, dat alle deelnemende organisaties inclusief en thuisnabij onderwijs inderdaad belangrijk vinden én zich hierover willen verantwoorden. Dat lijkt een open deur, maar zijn er deelnemende organisaties die er toch anders over denken. Dan is het goed, dat met het formuleren van deze purpose, dat fundamentele meningsverschil over het doel van het samenwerkingsverband direct op tafel komt te liggen.

Ten tweede: het intern toezicht weegt niet zozeer af of de aangesloten organisaties in voldoende mate inclusief onderwijs hebben gerealiseerd – dat is de verantwoordelijkheid van die organisaties zelf. Maar het kijkt of de inspanning van het netwerk daar voldoende aan bij hebben gedragen. Want als die mate van inclusief onderwijs volgens de professionals ook gerealiseerd had kunnen worden zonder het netwerk van het samenwerkingsverband, wat is dan de meerwaarde ervan? Dan kun je het beter opheffen.

"Een netwerk heeft alleen meerwaarde wanneer professionals zich daardoor beter ondersteund voelen in hun opdracht."

Purpose, intern toezicht en transformatie

Wat ik hier verteld heb met steeds een voorbeeld uit het onderwijs, is net zo goed van toepassing op voorbeelden in andere sectoren. Ook in een regionaal zorgnetwerk gaat het om de vraag hoe en of het netwerk bijdraagt aan de purpose van de aangesloten instellingen. Dan moeten die aangesloten instellingen wel zorgvuldig weten wat hun purpose is. En dat gaat niet zozeer over wat die instellingen precies doen, als wel wat ze uiteindelijk willen bereiken. Want misschien kunnen ze, met ondersteuning van het netwerk, beter iets heel anders gaan doen, om dat maatschappelijk resultaat, die purpose, te bereiken.

Scholen zouden kunnen nadenken over heel andere organisatievormen, waarin de bijzondere leerbehoefte van leerlingen minder een probleem hoeft te zijn. Minder lessen in vaste klassen en roosters bijvoorbeeld. Een betere balans tussen hand- en hoofdwerk.

Zoals zorgregio’s en huisartsencoöperaties experimenteren met een andere inrichting en organisatie van de zorg. Zoals de bibliotheek, die een ontmoetingscentrum voor geletterdheid is geworden.

Door steeds, via een zorgvuldig geformuleerd purpose-statement in het oog te houden wat het beoogd maatschappelijk resultaat zou moeten zijn, en hoe we daarvoor de beschikbare middelen zouden kunnen inzetten, kan het intern toezicht een heel belangrijke aanjager van die maatschappelijke transformatie zijn.

"Transformatie ontstaat wanneer organisaties bereid zijn hun werkwijze opnieuw te doordenken vanuit het gewenste resultaat."