Intern toezicht (2): Purpose, ‘de bedoeling’ en een uitstapje naar doelmatigheid

Wat is purpose? Het is een Engels woord, waar ik geen goede vertaling voor weet. Oogmerk komt nog het dichtst in de buurt. Je zou kunnen zeggen ‘doel’, maar dat is te simpel, te plat. Het gaat om een verder weg gelegen doel, een hoger doel, zogezegd. Een jaar of tien geleden schreef Wouter Hart een bestseller met de titel Verdraaide Organisaties en hij introduceerde het begrip ‘de bedoeling’. Dat vind ik ook een mooi alternatief. Wat is eigenlijk de bedoeling in en van en met onze organisatie? Dat is een vraag die je steeds aan de orde kunt stellen en waarop nooit een definitief antwoord te geven is. 

Dat je niet zomaar kunt bepalen, wat het eigenlijk is, is dan ook een belangrijk kenmerk van purpose. Want om die reden moet je er een zorgvuldig en goed gesprek, of beter: een dialoog over hebben, om steeds opnieuw (als bestuur en toezicht) te bepalen wat de bedoeling eigenlijk is.

Dit is het tweede deel van een artikelenserie over intern toezicht. Lees ook deel 1, deel 3 en deel 4. 

Voor een dialoog heb je aan de ene kant een zorgvuldig beschreven uitgangspunt nodig, en aan de andere kant is de essentie van de dialoog om steeds ruimte maken om dat uitgangspunt steeds opnieuw inhoud en betekenis te kunnen geven.

Je purpose moet steeds opnieuw ‘geladen’ worden, zou je in moderne managementtaal kunnen zeggen. Al heb ik een hekel aan dat woord laden, alsof het om een geweer of een vrachtwagen gaat. Maar goed. Als dat werkt voor jou, gebruik gerust het woord ‘laden’. Zolang je je maar realiseert, dat dat een voortdurende dialoog vergt, geen uitgekiende marketingcampagne.

"De betekenis van een purpose ontstaat in het gesprek dat mensen er samen over voeren."

Het formuleren van je purpose: missie en beoogd resultaat

Wil je een goede dialoog hebben, om die purpose te kunnen laden, is belangrijk dat je je purpose eerst zorgvuldig formuleert. Pas dan heb je namelijk een stevig uitgangspunt voor dat verdiepende gesprek. Die purpose moet meer dan een mooie, inspirerende slogan zijn. Ik wil daar iets voor aanreiken, hoe je die purpose zorgvuldig formuleert.

En dat vind ik tegelijk een mooi moment, om in plaats van purpose, over het ‘beoogd maatschappelijk resultaat’ te gaan spreken. Toegegeven, dat bekt niet zo lekker als purpose. Waar het me om gaat, is dat de purpose een resultaat van de organisatie zou moeten beschrijven dat van centraal maatschappelijke betekenis is, zodanig dat je daar steeds naar wilt blijven streven. Zelfs als je er niet zeker bent of je het ooit zult bereiken.

"Een purpose krijgt pas richting wanneer duidelijk is welk maatschappelijk resultaat wordt nagestreefd."

Het formuleren van zo’n beoogd maatschappelijk resultaat klinkt makkelijker dan het in de praktijk is. Veel missie- en visiestatements beschrijven namelijk zowel wat de organisatie doet, en hoe de organisatie wil werken, als wat ze wil bereiken, en voor wie. Dat is op zich heel behartenswaardig, maar geen basis voor een zorgvuldig afgebakend gesprek tussen bestuur en toezicht.

En als zo’n missie-statement, dat alle kanten opgaat, het uitgangspunt voor het gesprek tussen bestuur en toezicht is, dan kan ook het gesprek alle kanten opgaan. Dan gaat het vaak vooral over het hoe en met een beetje pech maar weinig over wat er uiteindelijk voor de doelgroep bereikt is.

Dat zie ik in de praktijk ook terug: veel gesprekken tussen bestuur en toezicht gaan over het voldoen aan wet- en regelgeving, over de voortgang van het strategisch plan, over wat er in de organisatie allemaal gebeurt. Maar niet over wat het beoogde (maatschappelijke) effect van al die activiteiten is. Dat wordt als een gegeven beschouwd, dat de organisatie door haar bestaan en activiteiten alleen al een maatschappelijke bijdrage levert. Maar juist de onlosmakelijke samenwerking in netwerken, en de verschuivende activiteiten daarin, laten zien dat dat geen gegeven is.

"Bestuur en toezicht spreken vaak uitgebreid over activiteiten en processen, minder over het resultaat voor de doelgroep."

Input, output, outcome en impact

Hoe kun je nu het gesprek tussen bestuur en toezicht beter richten op dat maatschappelijk resultaat, op die purpose? Ik maak daarvoor graag het onderscheid tussen input, output, outcome en impact. Sorry voor het Engels.

Laten we het voorbeeld nemen van een netwerkorganisatie van scholen, de zogenaamde samenwerkingsverbanden passend onderwijs. In zo’n netwerk komen reguliere scholen en speciaal onderwijs bij elkaar. De bedoeling is dat leerlingen zoveel mogelijk samen naar dezelfde scholen gaan, ook als ze extra ondersteuning nodig hebben.

Die willen we niet meer op afzonderlijke scholen geven, want dat onderwijs is veel duurder dan regulier onderwijs, kinderen moeten daar vaak veel verder voor reizen en groeien niet op met elkaar.

De vraag voor zo’n netwerk is: bereiken we dat dan ook? En daar doet zich iets interessants voor. De netwerken monitoren vooral de activiteiten en de output, maar niet de outcome. Dat geldt ook voor de raden van toezicht van de aangesloten besturen. Zij letten sterk op het geld van het samenwerkingsverband dat de eigen organisatie ten goede komt. Zo houdt iedereen elkaar gevangen in een gesprek over de korte termijn.

"Wanneer vooral de korte termijn centraal staat, raakt de gezamenlijke bedoeling van het netwerk op de achtergrond."

De meerwaarde van het netwerk zit natuurlijk in het gesprek over de lange termijn en het maatschappelijk resultaat. Het samenspel tussen bestuur en toezicht is daarbij bij uitstek de plek om dat gesprek te voeren.

De scholen die aangesloten zijn bij dat netwerk beogen iets te bereiken bij de kinderen, zij zijn de primaire doelgroep van begunstigden, dat is duidelijk. Maar zo’n netwerkorganisatie? Heeft die ook kinderen als primaire doelgroep? Of werkt die voor de scholen? En wie op die scholen dan? De directeuren, de leraren?

Dat is belangrijk om samen te bepalen in zo’n netwerk, want pas als je weet bij wie je wat wilt bereiken, kun je ook monitoren of je op de goede weg bent. Dat is alweer zo’n open deur. Maar in mijn ervaring hebben veel netwerkorganisaties geen goede indicatoren om te weten of het netwerk wel het maatschappelijk resultaat oplevert, wat het netwerk beoogt.

"De kracht van een netwerk zit in het gezamenlijke gesprek over het maatschappelijke resultaat op de lange termijn."

Begunstigden en het beoogd resultaat

Dus een eerste aspect van het beoogd maatschappelijk resultaat van het intern toezicht op netwerken is: wie is eigenlijk de primaire begunstigde van dit netwerk? Vaak is dat niet rechtstreeks de cliënt, de leerling, de bewoner. Maar is het de professional in dat netwerk.

Een tweede aspect van het beoogd maatschappelijk resultaat is: hoe ziet dat resultaat er uit? Je zou kunnen zeggen: die professionals willen zich ondersteund voelen, toegerust voor hun werk, met het oog op het realiseren van de grotere, omvattende maatschappelijke opdracht. Dat was immers de bedoeling achter het netwerk?

Het beoogd maatschappelijk resultaat voor het samenwerkingsverband zou dan kunnen zijn: Professionals en directeuren ervaren meer houvast voor het realiseren van inclusief, passend en thuisnabij onderwijs voor alle leerlingen in deze regio.

Dit is de outcome voor het netwerk. Dat realiseren van inclusief, passend en thuisnabij onderwijs is dan de impact waar het netwerk aan bijdraagt, maar waar het netwerk zelf geen invloed op heeft. Je kunt wel steeds afstemmen met de deelnemende organisaties, of zij inderdaad via dat netwerk in staat zijn om die impact te realiseren. Dat is het vraagstuk van het gesprek met belanghebbenden binnen en buiten het netwerk.

"Outcome gaat over wat een netwerk mogelijk maakt, impact over wat daardoor in de praktijk verandert."

Doelmatigheid als hefboom

Een derde aspect van het formuleren van het beoogd maatschappelijk resultaat, is de verwachting van doelmatigheid. Doelmatigheid is een kernthema voor het intern toezicht en toch is er vaak maar een beperkt beeld van wat daarmee bedoeld wordt. In het jaarverslag lees ik dan terug dat de raad van toezicht toezicht heeft gehouden op de doelmatigheid, maar hoe ze dat precies gedaan hebben, blijft vaak onduidelijk.

Op het moment dat de begroting min of meer gerealiseerd is, en de tevredenheid van studenten, bewoners en cliënten voldoende was, dan wordt er al snel van uitgegaan dat het beleid doelmatig is geweest. Maar dan hebben we eigenlijk alleen maar gekeken naar de effectiviteit van het beleid.

"Doelmatigheid gaat over de verhouding tussen wat bereikt wordt en wat daarvoor gevraagd wordt van mensen, middelen en omgeving."

De vraag naar doelmatigheid is, of het bereikte resultaat ook de gedane investeringen waard is geweest. Die investeringen zijn niet alleen financieel, maar ook sociaal (welke inzet vragen we van onze medewerkers en vrijwilligers) en ecologisch (welke hulpbronnen hebben we verbruikt, en vonden we dat het waard, gezien wat we bereikt hebben?). De vraag is ook: hadden we met andere investeringen (in tijd, mensen en ecologie) hetzelfde of zelfs een beter resultaat kunnen bereiken?

Doelmatigheid is juist voor netwerken een hefboom voor vernieuwing en transformatie. Omdat die laatste vraag in een netwerk veel beter gesteld kan worden, dan in de afzonderlijke organisaties. Als blijkt, dat leerlingen veel beter thuisnabij en inclusief onderwijs kunnen krijgen, als we leraren samen met andere organisaties (jeugdhulp, ouders, wijkcentra, sportverenigingen, bedrijven) laten samenwerken, dan hebben we met een netwerk de mogelijkheid om dat te organiseren. En we hebben met een netwerk de mogelijkheid om de nadelige effecten (bijvoorbeeld daling van het aantal leerlingen dat hulp nodig heeft) voor individuele organisaties te verzachten.

"De vraag naar doelmatigheid opent het gesprek over vernieuwing, samenwerking en maatschappelijke meerwaarde."

Meer hierover in de volgende artikelen, waarin ik dit met concrete voorbeelden zal uitwerken. Lees ook deel 3: Gelaagd intern toezicht en de toets op maatschappelijke waarde.