De feedbackparadox: waarom een feedback training vaak leidt tot minder feedback

Geplaatst op 15 april 2026

“We zijn te aardig voor elkaar. We willen de sfeer niet verpesten.”

Het is een van de meest gehoorde zinnen bij organisaties die bij ons aankloppen. In de aanvragen die wij dagelijks binnenkrijgen, komt het in allerlei varianten terug: “Feedback geven en ontvangen blijft het team lastig vinden.” “In plaats van roddelen willen we elkaar durven aanspreken.” “De collega’s zijn te lief voor elkaar, waardoor echte feedback uitblijft.”

De reflex van de meeste organisaties? Een feedback training. Een dagdeel over de 4G’s, de ik-boodschap of de bekende sandwich-methode. De theorie is simpel, het rollenspel met een acteur verloopt soepel en de trainer gaat tevreden naar huis.

Drie weken later is alles weer bij het oude. Sterker nog: de sandwich-methode is de nieuwe manier geworden om het echte gesprek juist te vermijden.

Waarom feedbackmodellen averechts werken

Het probleem met de standaard aanpak is niet de kwaliteit van het model. Het probleem is dat feedback geven écht spannend is. Geen model ter wereld helpt als ons zenuwstelsel schreeuwt: dit is gevaarlijk!!

Hier ontstaat de paradox: hoe meer we een team trainen in verfijnde technieken zonder de onderliggende veiligheid aan te pakken, hoe minder er daadwerkelijk gezegd wordt. Het team leert namelijk steeds betere manieren om kritiek te verpakken, te verzachten of achter een methodiek te verschuilen. De techniek wordt een schild; een sociaal geaccepteerde manier om de kern van het ongemak juist niet te hoeven raken. Mensen voelen dat iets niet klopt en het onderlinge vertrouwen neemt af. Zo leidt een trucjes-training paradoxaal genoeg tot minder feedback.

Mensen zijn groepsdieren. Op een diep niveau is feedback riskant; het kan de harmonie verstoren, de relatie beschadigen of je positie in de groep bedreigen. Dat is geen onwil, dat is biologie. Hoe graag we misschien ook zouden willen, een PowerPoint-presentatie wint het niet van onze biologie. Het team heeft geleerd hóe het moet, maar heeft niet ervaren dát openheid en kwetsbaarheid de samenwerking juist sterker maakt.

De confrontatie met de vermijding

In onze aanpak draaien we het om. De trainer presenteert een glashelder feedbackmodel, benoemt de stappen en stelt de groep de vraag: “Is alles helder?” De groep knikt instemmend. De trainer roert vervolgens kalm in zijn bakje koffie en geeft een onverwachte opdracht:

“Oké, mooi. Ga maar aan de slag dan. Geef elkaar maar feedback. Er zijn vast nog wel zaken tussen jullie die besproken moeten worden.”

Er valt een ijzige, ongemakkelijke stilte. Teamleden kijken elkaar verschrikt aan. De trainer herhaalt de opdracht: “Kom op, iedereen begrijpt de stappen, wat houdt jullie nog tegen?”

Wat houdt ons tegen?

In die ene vraag (wat houdt jullie tegen?) zit de crux. Een feedback training die voorbijgaat aan deze vraag, verliest direct zijn effectiviteit. Feedback geven en ontvangen gaat namelijk niet over techniek, maar over de relatie en het voortdurend op de loer liggende gevaar om er niet meer bij te horen.

Teams veranderen niet door de theorie te begrijpen. Verandering ontstaat door samen de diepte in te springen, zoals een kind dat voor het eerst van de hoge duikplank gaat. Bovenop die plank helpt ratio je niet meer. Je weet dat het water diep genoeg is, je hart bonkt in je keel en je benen voelen zwaar. Dat is precies de staat waarin een team zich bevindt vlak voordat de echte waarheid op tafel komt: de fysiologische spanning van het risico. Als ik dit nu zeg, lig ik er dan uit?

De verandering zit niet in de val, maar in de seconde ná de plons. Het moment dat je naar boven komt, naar adem hapt en merkt: ik ben er nog, ik heb het overleefd. De wereld is niet vergaan, de groep heeft me niet verstoten en de lucht is opgeklaard.

Oprechtheid is veilig

Die collectieve zucht van verlichting (de ontlading nadat het ongemak is opgezocht) is de krachtigste teambuilding die er bestaat. Het zenuwstelsel van het team krijgt op dat moment een nieuwe instructie: Oprechtheid is veilig. Pas wanneer de overlevingsstand overwonnen wordt, transformeren de koude, technische stappen van een feedbackmodel in een oprechte, levensvatbare dialoog.

De doorbraak komt voort uit een bijzondere en betekenisvolle ervaring: een ontmoeting waarin iemand iets moedigs doet wat voelbaar ongemak teweegbrengt, en waarbij de relatie vervolgens standhoudt. Sterker nog: de samenwerking wordt er krachtiger van.

Verandering ontstaat pas ná de plons

Een gezonde feedbackcultuur of aanspreekcultuur vraagt dus niet om glasheldere modellen. Het vraagt om een team dat aan den lijve heeft ondervonden dat de boel niet ontploft als de maskers worden afgezet. Pas na die sprong in het diepe, na de plons, krijgt een feedbackmodel vanuit die ervaring betekenis: als hulpmiddel om structuur te geven aan woorden die raken, verbinden en ons beter maken.

Bommetje voor de leidinggevende

De vraag voor iedere leidinggevende is: “Als jouw team te lief is voor elkaar, welk ongemakkelijk gesprek ben jij dan zelf al te lang aan het vermijden?”

Want een team dat de waarheid smoort in vriendelijkheid, doet dat vaak omdat de leidinggevende (onbewust) de harmonie boven de helderheid heeft geplaatst. Zolang leidinggevenden hun eigen ongemak niet aankijken, blijft de 'lieve cultuur' een overlevingsstrategie van het systeem.

Je leert door te begrijpen, maar je groeit door de sprong te wagen en het ongemak te ervaren. Pas als de leider de eerste stap van de plank durft te zetten en de sprong in het diepe waagt, volgt het team. De collectieve plons die dan ontstaat is het bommetje dat de feedbackcultuur van het team ontkiemt. Want pas daar, in het water waar het even koud en spannend was, ontstaat de verandering die geen enkel model je kan aanleren.