Het PROGRESS-model: Een model voor het begeleiden naar leren en ontwikkelen binnen (school)teams

Schoolteams ontwikkelen zich regelmatig. Soms zijn dit individuele leerkrachten, of dit gebeurt per werkgroep en/of professionele leergemeenschap (PLG). Wanneer je individueel besluit om je te scholen, zit hier altijd motivatie achter. Bij een PLG of werkgroep school je je vaak met gelijkgestemden, vanwege een gezamenlijk doel. Hoe groter de groep mensen, hoe groter de motivatie en het aantal gelijkgestemden moet zijn. Wil je een heel (school)team begeleiden naar leren en ontwikkelen, dan heeft bijna nooit iedereen dezelfde motivatie en is bijna nooit iedereen gelijkgestemd. Wat is er nodig om een team te kunnen begeleiden naar leren en ontwikkelen?

Het begeleiden van teams naar leren en ontwikkelen is theoretisch goed te stroomlijnen, te verklaren en op papier prima uitvoerbaar. In de praktijk zijn er altijd hobbels of drempels. Een theoretisch model wat begeleidt naar leren en ontwikkelen is geen garantie, maar geeft koers en vooral inzicht. Het PROGRESS-model is ontwikkeld vanuit de ervaringen in de praktijk en vanuit een gevormde visie.

De visie op het begeleiden van leren en ontwikkelen is dat (school)teams vanuit een gezamenlijke visie en consensus werken aan duidelijke, meetbare en inzichtelijke leerdoelen. Door een gespreide leiderschapsstructuur, waarbij gebruik wordt gemaakt van elkaars expertises binnen een professionele schoolcultuur en/of externe expertise van buiten de organisatie, moeten (succes)indicatoren zichtbaar worden gemaakt. Wanneer tussentijdse doelen uit gezamenlijke evaluatie gevierd en/of bijgesteld worden en er ruimte is voor reflectie en doorpakken, pas dan komen teams écht tot duurzaam leren en ontwikkelen.

Om inzicht te krijgen in wat nodig is, is het PROGRESS-model ontwikkeld. Het PROGRESS-model biedt (school)teams een krachtig kader voor het begeleiden naar leren en ontwikkelen. Met acht fasen – van doelbewust leren tot het borgen van kwaliteitsverbeteringen – helpt dit model teams om stapsgewijs te reflecteren, te groeien en onderwijsdoelen te realiseren. Ontdek hoe het PROGRESS-model teamleren ondersteunt en een cultuur van continue verbetering bevordert binnen scholen.

Het belang van teamleren in het onderwijs

Samen leren en ontwikkelen vormt de kern van een succesvolle schoolorganisatie. Teamleren draagt niet alleen bij aan de professionele groei van leerkrachten, maar versterkt ook de onderwijskwaliteit en zorgt voor een gedeelde visie. Senge (2000) beschrijft in The Fifth Discipline hoe organisaties kunnen transformeren naar lerende gemeenschappen. Het PROGRESS-model biedt een gestructureerde benadering om schoolteams stapsgewijs te begeleiden in dit proces, maar vooral ook om inzichtelijk te krijgen wat er nodig is in een team om tot het begeleiden naar leren en ontwikkelen te komen. Dit model is flexibel toepasbaar in uiteenlopende vormen van leren en ontwikkelen, zoals intervisie, feedbacksessies, collegiale consultatie en meerdaagse ontwikkelingstrajecten.

Figuur 1: "het PROGRESS-model”

In dit artikel introduceren we het PROGRESS-model en lichten we alle acht fasen toe, met praktische voorbeelden van hoe deze in verschillende leertrajecten kunnen worden toegepast. Door deze fasen te volgen, bouwen schoolteams een cultuur op waarin leren, reflecteren en verbeteren centraal staan.

Fase 1: Purpose Awareness – Bewustwording van het doel

De eerste fase van het PROGRESS-model richt zich op het creëren van bewustzijn rondom het doel van het leertraject. Ryan en Deci (2000) benadrukken in hun zelfdeterminatietheorie dat het begrijpen van de noodzaak van leren de motivatie van teamleden versterkt. Effectief leren en ontwikkelen binnen teams begint bij een gedeelde visie en het helder stellen van het waarom.

Praktische toepassing:

Neem het team mee van A tot Z in het waarom. Denk aan de "Why" (Sinek, 2009). Als een team geen idee heeft van het doel van het leren, waarom zou je dan iets moeten leren? Organiseer een teambijeenkomst (studiedag, vergadering, werkoverleg) waarin de vraag centraal staat en onderbouwd wordt met data. Soms kan het waarom voor de hand liggend zijn, maar neem toch iedereen duidelijk mee. De "why" kan voor jou, omdat je er langer mee bezig bent (in je hoofd), veel meer voor de hand liggen dan voor een ander. Hebben jullie een nieuwe methode aangeschaft? Dan lijkt een teamtraining wel prettig. Waarom? Zie je uit lesbezoeken dat de Kleine Lesafsluiting van de EDI vaak vergeten wordt? Dan is een interventie gericht op die specifieke fase betekenisvol. Waarom?

Waarom is leren en ontwikkelen belangrijk voor ons team? Dit kan ondersteund worden door het delen van relevante data, zoals leerlingresultaten, reflectieverslagen of praktijkvoorbeelden. Kotter (2012) onderstreept het belang van een duidelijke noodzaak als eerste stap in veranderingsprocessen: het creëren van een gevoel van urgentie verhoogt de bereidheid om in leerprocessen te investeren en stimuleert betrokkenheid bij verandertrajecten.

Bandura (1997) voegt hieraan toe dat een duidelijk doel en een goed begrip van de noodzaak van leren de zelfeffectiviteit van teamleden versterkt, waardoor hun vertrouwen in het leerproces groeit en zij actiever deelnemen. Deze onderzoeken laten zien dat een bewuste, doelgerichte start cruciaal is om leermotivatie en effectiviteit binnen een team te bevorderen.

Fase 2: Reach Consensus – Het creëren van bereidheid tot verandering

In de tweede fase ligt de nadruk op het verkrijgen van consensus over het doel en de bereidheid tot verandering. Deze fase richt zich op het creëren van een gedeelde consensus. We weten wat het doel is, dat is fijn en duidelijk. Nu moeten we er allemaal achter staan, want een gedeelde consensus vormt jullie gezamenlijke visie. Senge (2014) benadrukt in zijn werk dat een gedeelde visie essentieel is voor lerende organisaties, omdat deze de basis legt voor samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Wanneer een team een gezamenlijk doel voor ogen heeft en daar voor gaat, draagt dit op alle vlakken bij aan resultaat. Kotter (2012) stelt ook dat een sterke visie de richting en focus van een team bevordert, wat leidt tot betere prestaties en hogere betrokkenheid.

Praktische toepassing:

Faciliteer een open discussie waarin teamleden hun zorgen en vragen kunnen uiten over het traject. Gebruik bijvoorbeeld het verandermodel van Knoster (1991) om mogelijke obstakels, zoals een gebrek aan middelen of vaardigheden, in kaart te brengen. Door gezamenlijk oplossingen te bedenken, ontstaat een stevig fundament voor samenwerking en wederzijds vertrouwen.

Fase 3: Objective Definition – Het stellen van specifieke doelen

Effectieve leertrajecten vragen om duidelijke en meetbare doelen. Het stellen van SMART-doelen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) helpt teams om focus te houden en hun voortgang zichtbaar te maken. Kessels (2004) benadrukt dat het formuleren van concrete doelen zowel het leren ondersteunt als de motivatie verhoogt.

Praktische toepassing:

Laat teamleden persoonlijke en gezamenlijke leerdoelen opstellen die aansluiten bij bredere schooldoelen, zoals het verbeteren van didactische vaardigheden of het versterken van klassenmanagement. Maak ze meetbaar. Wat zie je als we het doel behaald hebben? Wanneer behalen we dat doel dan? Door persoonlijke doelen te koppelen aan schoolbrede ambities ontstaat een gezamenlijke verantwoordelijkheid en een gedeeld leerklimaat binnen het team.

Fase 4: Gauge Progress – Voortgang monitoren en zichtbaar maken

Leren zichtbaar maken, dat kennen we allemaal wel in het onderwijs. Maar dit geldt (uiteraard) niet enkel voor de volwassenen. Voortgang zichtbaar maken is essentieel om de betrokkenheid en motivatie hoog te houden. Hattie (2009) laat in Visible Learning zien dat zichtbare leerresultaten bijdragen aan een effectiever leerproces. Door reflectiemomenten in te plannen, kunnen teamleden zich bewust worden van hun eigen groei en die van het team.

Praktische toepassing:

Maak doelen zichtbaar. Hang het op in de teamkamer, op de website. Gebruik dashboards of andere visuele hulpmiddelen om de voortgang van leerdoelen te monitoren. Stickeren en geeltjes zijn toegestaan. Plan regelmatige reflectiemomenten waarin successen en uitdagingen worden besproken. Zo houd je het team betrokken en geef je ruimte om bij te sturen waar nodig.

Fase 5: Recognize Success – Successen erkennen en vieren

Het vieren van successen speelt een cruciale rol bij het vasthouden van motivatie en teamdynamiek. Zoals Fredrickson (2013) stelt, dragen positieve emoties bij aan een grotere veerkracht en samenwerking binnen teams. Door successen te erkennen, stimuleer je het team om door te gaan en verhoog je de betrokkenheid van elk teamlid.

Praktische toepassing:

Organiseer regelmatig momenten waarop behaalde mijlpalen worden gevierd, zoals een vergadering, een studiedag, of een weekmemo van tussentijdse indicatoren die zijn behaald. Op deze bijeenkomsten kunnen positieve ervaringen worden gedeeld en teamleden elkaar inspireren om door te gaan. Maar wees ook eerlijk wanneer een doel nog niet behaald is; er was al consensus, dus vraag er eens naar. Waarom is dit niet gelukt en wat is nodig om het wel te laten slagen? Wellicht is er iets extra’s nodig.

Fase 6: Evaluate Outcomes – Evalueren van de resultaten

Evaluatie is essentieel om te leren van het proces en verdere verbeteringen mogelijk te maken. Door middel van evaluaties kunnen teams reflecteren op wat goed werkte en welke aanpassingen nodig zijn. Zoals Galenkamp en Schut (2021) aangeven in 'De professionele schoolcultuur', draagt een cultuur waarin constructieve feedback en reflectie centraal staan bij aan de duurzame ontwikkeling van onderwijs. Deze evaluatieve praktijk helpt teamleden niet alleen om successen te erkennen, maar ook om inzichten te verkrijgen in aanpassingen die de effectiviteit van het team verhogen. Door middel van gezamenlijke evaluaties wordt inzicht verkregen in zowel sterke punten als in mogelijkheden voor verbetering, wat het onderwijsproces verrijkt en versterkt.

Praktische toepassing:

Plan een evaluatiesessie waarin het team terugkijkt op de leerdoelen en de voortgang die is geboekt. Gebruik hierbij evaluatie-instrumenten, zoals reflectievragen of feedbackformulieren, om inzichten te verzamelen die het team helpen om verder te ontwikkelen. Deze evaluatie biedt een stevige basis voor toekomstige leertrajecten.

Fase 7: Save – Borging en continuering van het proces

Het borgen van teamleren vraagt om een systematische aanpak waarin leerervaringen worden geïntegreerd in de dagelijkse praktijk. Kessels (2013) benadrukt het belang van continuïteit en borging om duurzame verandering te realiseren.

In de praktijk zien we vaak dat schoolteams pretenderen te werken volgens de PDCA-cylcus, maar dat juist de Check en de Act zo ontzettend lastig zijn om te verwezenlijken. Het borgen van ontwikkelingen is vaak lastiger dan een nieuwe innovatie implementeren, dat is nog leuk en spannend. Het borgen, het levend houden, dat is andere koek.

Praktische toepassing:

Zorg ervoor dat successen en lessen die zijn geleerd, worden gedocumenteerd en gedeeld met (nieuwe) teamleden; zo doen we het hier. Het maakt niet meer deel uit van het geleerde of het nieuwe, maar van de schoolcultuur. De kwaliteitskaartsystemetiek van Naaijkens en Boomsa (2021) is een fijne gestructureerde manier om afspraken te documenteren. Maak de afspraken ook zichtbaar in de klas, de teamkamer. Maak een plan voor vervolgtrajecten en borg de leerprocessen in de schoolstructuur. Dit kan bijvoorbeeld door middel van jaarlijkse terugkerende evaluaties, trainingen of intervisiebijeenkomsten. Maar ook inspirerende sessies in teamvergaderingen die een beknopt vervolg vormen. Zo blijft de cultuur van leren en ontwikkelen voortbestaan.

Fase 8: Sustain – Duurzaam leren en ontwikkelen

De laatste fase van het PROGRESS-model richt zich op het waarborgen van duurzaam leren en ontwikkelen binnen het team. Om deze fase succesvol te doorlopen, is het belangrijk om een cultuur te creëren waarin continu leren en verbeteren de norm is. Senge (2006) beschrijft het belang van leiderschap en het creëren van een omgeving waarin leren wordt gestimuleerd.

Praktische toepassing:

Investeer in professionalisering, bied ruimte voor eigen leerinitiatieven en creëer een cultuur waarin feedback en reflectie vanzelfsprekend zijn. Stimuleer teamleden om als coach elkaar te ondersteunen in het leren en ontwikkelen, en zorg voor een omgeving waarin experimenteren met nieuwe onderwijsmethoden wordt aangemoedigd. Klinkt makkelijker dan het is? Stel een coördinator aan om als aanjager te fungeren. Plan het (een aantal jaren) weg in de jaarlijkse evaluaties, maak het onderdeel van iedere startvergadering.

Het PROGRESS-model biedt een heldere structuur voor schoolteams die willen werken aan leren en ontwikkelen. Door de acht fasen te doorlopen, kunnen teams samen groeien, reflecteren en hun onderwijskwaliteit verbeteren. Dit model onderstreept het belang van samenwerking, eigenaarschap en voortdurende evaluatie in het proces van professionele ontwikkeling. Door gebruik te maken van het PROGRESS-model kunnen schoolteams niet alleen hun eigen leerdoelen behalen, maar ook bijdragen aan een lerende organisatie waarin leerlingen de vruchten plukken van deze voortdurende ontwikkeling.

Literatuurlijst

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman. Beschikbaar via Google Books.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

Fredrickson, B. L. (2013). Positive emotions broaden and build. In P. Devine & A. Plant (Eds.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 47, pp. 1-53). Academic Press.

Galenkamp, H., & Schut, J. (2021). Handboek professionele schoolcultuur: Focus op koers en gedrag. Uitgeverij Pica.

Hattie, J. (2009). Visible Learning: A synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. Routledge. Toegankelijk via Taylor & Francis.

Kessels, J. W. M. (2004). The knowledge revolution and the knowledge economy: The challenge for HRD. In J. Woodall, M. Lee, & J. Stewart (Eds.), New frontiers in human resource development (pp. 165-179). Routledge. Verkrijgbaar via Taylor & Francis.

Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Review Press. Te vinden via Harvard Business Review.

Knoster, T. (1991). Presentation in TASH Conference. Washington, D.C. Adapted by Knoster from Enterprise Group, Ltd.

Rottier, 2024, The PROGRESS Model: A Framework for Guiding Learning and Development within School Teams, Academia.Edu https://www.academia.edu/125400855/The_PROGRESS_Model_A_Framework_for_Guiding_Learning_and_Development_within_School_Teams

Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency. Beschikbaar via Google Books.

Sinek, S. (2011). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Dailybooks.