Bestuur en management in raad van toezichtmodel

Harm Klifman

Senior adviseur bij Van Beekveld en Terpstra

  

harm.klifman@vbent.org

  Geplaatst op 1 juni 2014

Klifman, H. (2014). Bestuur en management in raad van toezichtmodel.
Geraadpleegd op 23-02-2017,
van http://wij-leren.nl/management-stichting.php

De herinrichting van een belangrijke verhouding

In veel stichtingen en verenigingen is nog niet lang geleden de bestuursstructuur veranderd. Was er eerst een (vrijwilligers) bestuur en een algemene directie, nu zien we op veel plaatsen een college van bestuur en een raad van toezicht of een toezichthoudend bestuur. Op dit moment werken de nieuwe bestuurders aan een doorvertaling naar de interne organisatie: de verhouding tussen bestuur en de directeuren van de scholen. Een begrijpelijke doorvertaling die helaas niet altijd vlekkeloos verloopt. In dit artikel aandacht voor drie aspecten van verandering in de interne structuur.

(In het vervolg van dit artikel zullen we spreken over stichtingen waar ook vereniging bedoeld is.)

Drie aanpassingen

Wijziging van de bestuursstructuur leidt vaak tot wijziging van de interne verhoudingen: van het relatiepatroon dat het professionele bestuur (de executief bestuurder resp. het college van bestuur) heeft met de laag daaronder: de directeuren van de scholen individueel resp. collectief (het directeurenoverleg). Op basis van een aantal uitgevoerde adviestrajecten bespreek ik drie thema’s die hierbij regelmatig aan de orde zijn. Voor een deel vloeien deze thema’s voort uit de nieuwe verhoudingen en zijn ze te beschouwen als een doorvertaling.
 
Voor een ander deel worden ze beïnvloed door de wens om de nieuwe structuur tevens te gebruiken ter versterking van de professionele lijn in de organisatie. Sterker nog, het is verstandig om de versterking van de bestuurlijke lijn een correctief mee te geven in de vorm van een versterking van de professionele lijn. We komen hier later op terug en wel nadat we de bedoelde aanpassingen van de interne governancestructuur hebben beschreven. Het gaat om drie aanpassingen: (1) de beleidsontwikkeling, (2) de rol van het directeurenoverleg en (3) verzilvering van de meerwaarde van de bestuurlijke schaal. Maar eerst enkele woorden over een normatieve teleologie van al deze veranderingen: de versterking van de professionaliteit.

Professionaliteit centraal

Voor de visualisering van de bestuursstructuur is het organogram van de stichting het gebruikelijke beeld. We zien dan het bekende harkje in allerlei niveaus met aan de top de eindverantwoordelijken (bestuur en intern toezicht) en onderaan de scholen. En ertussenin de directeuren van de scholen, het directeurenoverleg en het staf- annex bestuursbureau. Het organogram is een spiegel van (de waardering van) verantwoordelijkheden en gezags-/machtsverhoudingen binnen de organisatie.
Op deze plaats pleiten we ervoor dat de interne structuur  gevisualiseerd wordt in  een ander beeld: dat van de omgekeerde piramide met in de top de scholen als de plaats waar het gebeurt en onderaan het bestuur dat faciliteert en mogelijk maakt. Er is veel voor te zeggen om beide beelden een gelijkwaardige plek te geven, ook en juist in het hoofd van het bestuur. De interne structuur kan dit laatste goed ondersteunen.
 
Scholen of beter: schoolteams zijn de eenheid van samenhangende professionaliteit; directeuren zijn verantwoordelijk voor scholen en voor het team. Op de individuele school moet het gebeuren, daar komt professioneel gedrag ten goede aan wie het bedoeld is: de leerling. Alle structuren en organen daaronder (contacten met andere scholen, samenwerkingsverbanden, bestuurs-/stafbureau, directeurenoverleg, bestuur, intern toezicht) hebben in het licht van dit centrale doel, de vorming van leerlingen, twee hoofdtaken:
 
(1) het ontzorgen van directeuren en teams zodat zij in het primaire proces zo min mogelijk worden afgeleid door wat daar niet toe behoort, en
 
(2) mogelijk maken: teams in staat stellen tot dingen die ze alleen niet kunnen maar die wel mogelijk zijn door samen te werken met andere scholen: de meerwaarde van de bestuurlijke schaal verzilveren in projecten en activiteiten die buiten het bereik liggen van de individuele school. Denk aan de oprichting van een huisacademie, aan professionele leergemeenschappen, een gezamenlijke scholing door interne docenten, …
 
Vaak wordt de aansturing van organisaties gedomineerd door de beheersfunctie en de externe verantwoording; in tijden van teruglopende middelen is dit ook begrijpelijk. Maar aansturing gericht op professionalisering raakt rechtstreeks de kerntaak van de onderwijsaanbieder en dient alleen al om die reden centraal te staan. Dit is een normatieve en goed te beredeneren keuze. Ontzorgen en mogelijk maken als sleutelwoorden in het nieuwe bestuur. Ze geven richting aan het bestuurlijk handelen. Dit kan worden ondersteund door de interne structuur: het directeurenoverleg en de wijze waarop beleidsprocessen verlopen.

Beleidsprocessen

Nu de algemene directie bestuur is geworden is hij/zij niet langer de aanreiker van voorbereid beleid aan een orgaan dat beleid vaststelt (het bestuur), maar is dit orgaan zelf de vaststeller geworden. Dit roept bij bestuurders de vraag op: en wie bereidt nu voor? Doe ik dat zelf waarna ik het als vaststeller eens ben met mezelf? Of verplaats ik de voorbereiding zodat er (opnieuw) een scheiding is van voorbereider en vaststeller? In de praktijk zien we een praktische oplossing voor dit probleem door het hanteren van een heldere boedelscheiding tussen beleid dat voorwerp is van goedkeuring door de raad van toezicht en beleid dat dit niet is.
 
Het eerstbedoelde beleid betreft onder meer de begroting, de jaarrekening, fusievoornemens, samenvoeging, langdurige samenwerking of strategisch beleid, kortom al die zaken die echt kunnen ingrijpen in de organisatie. Voor al deze onderwerpen geldt de statutair geregelde goedkeuringsbevoegdheid van de raad van toezicht. Daardoor is er per definitie een toetsing van voorgesteld beleid alvorens dit door het bestuur zelf kan worden vastgesteld. Bovendien gaat het om onderwerpen waar anderen in de organisatie, zoals directeuren of het directeurenoverleg wel een rol spelen maar waarvan het bestuur wel de trekker is. Voorbeeld: je gaat niet als directeurenoverleg de stichtingsbegroting voor het komende jaar samenstellen, dat doet het bureau in opdracht van het bestuur of doet het bestuur zelf.

Interessant is dat tal van onderwerpen die deel zijn van de professionaliteit van de teams niet vallen onder de goedkeuringsbevoegdheid. Dit biedt extra ruimte voor eigen verantwoordelijkheid van en initiatiefneming door teams en directeuren. Denk aan: het profiel van de school, de specifieke activiteiten die kenmerkend zijn voor juist deze school, de wijze waarop de school vorm geeft aan identiteit, de wijze waarop de school contacten onderhoudt met ouders, de wijze waarop de school werkt aan verhoging van opbrengsten, de scholing van collega’s en zo nog veel meer. Daar ligt dus veel ruimte voor directeuren en teams. Het is zaak dat besturen hier vooral ontzorgen en mogelijk maken, dienstverlenend optreden dus en terughoudend zijn in interne beleidsvoorschriften en deze liefst zoveel mogelijk vermijden.

Directeurenoverleg

Directeuren van scholen van eenzelfde stichting ontmoeten elkaar periodiek in het directeurenoverleg waarvan de status en taken gedefinieerd zijn in het managementstatuut. Meestal gaat het om de volgende taken: advisering betreffende voorgenomen beleid, werkoverleg, coördinatie en afstemming, informatie-uitwisseling. In de praktijk levert dit op dat het bestuur het overleg benut om bij wijze van efficiency het verhaal maar een keer te hoeven vertellen. Veel directeurenoverleggen genieten weinig populariteit omdat ze meer dienen als doorgeefluik dan als een gremium dat directeuren met elkaar verbindt, dat de professionele ontwikkeling in de organisatie stimuleert en ondersteunt en dat inspireert tot samenwerking en synergie tussen de eenheden binnen de stichting.

Er is veel voor te zeggen om de verschillende functies van het directeurenoverleg die vaak in een en dezelfde vergadering aan de orde zijn, van elkaar te scheiden en apart te organiseren. Zo zag ik vaak dat groepen van 15 tot 25 directeuren onmogelijk kunnen dienen als hoogste adviesorgaan van het bestuur betreffende voorgenomen beleid. Waarom die taak niet op te dragen aan een kleinere groep directeuren, daartoe gemachtigd door de collega’s, die over affiniteit en/of bewezen kwaliteit hiervoor beschikken?
Evenzo: waarom het directeurenoverleg niet veel beter te gebruiken als professionaliseringsorgaan voor de directeuren opdat zij het daar geleerde mee kunnen nemen naar de eigen school. Met andere woorden, beperk het directeurenoverleg als vergadercircuit en ontwikkel het als de motor voor innovatie en professionalisering van de stichting.

Meerwaarde verzilveren

In de afgelopen 15 jaar is sprake geweest van forse bestuurlijke schaalvergroting. Het heeft winst opgeleverd, al was het alleen al dat door een grotere schaal een betere risicoreductie als gevolg van de autonomievergroting mogelijk was. Niettemin, het lijkt pas iets van de laatste jaren dat algemeen directeuren en besturen de meerwaarde van de schaal voor de professionaliteit van de schoolteams ontdekken. Sprekend uit ervaring als adviseur van onderwijsorganisaties is opgevallen dat veel organisaties gebukt gaan onder een sterke mate van uniformering: voor alle scholen hetzelfde regime, dezelfde regel, dezelfde software, dezelfde protocollen, dezelfde afspraken, kortom hetzelfde beleid.
 
De buitenwereld zegt wel eens dat in het onderwijs de bureaucratie van het ministerie is vervangen door de bureaucratie van het bestuursbureau. Los van de vraag of hier sprake is van een bewust gekozen karikatuur leert de ervaring wel dat er in veel organisaties sprake is van een spanning tussen vrijheid (van elk team) en gebondenheid (de regels in de stichting). Met de veelgehoorde leuze ‘centraal wat moet, decentraal wat kan’ komt men er niet altijd uit. Liever stellen we voor dat bij elk vast te stellen beleidsonderwerp wordt aangegeven of:

- het verplicht is omdat regelgeving dit nu eenmaal vereist en oplegt (vgl. veel zaken in de sfeer van personeelsbeleid, cao (opgelegde verplichting);
- het verplicht is omdat we dit zelf zo willen (zelfgekozen verplichting);
- het facultatief is: beleid is er voor wie daar voordeel van meent te hebben maar je mag het als directeur/team ook anders doen.
 
Opmerkelijk is dat de derde optie weinig tot nooit in beeld is terwijl die veel ruimte geeft aan gezamenlijke afspraken. Met andere woorden: optie 3 neemt veel ongenoegen weg over centrale regelgeving binnen de stichting. Ook het feit dat samen wordt vastgesteld welke van de drie opties in het geding is, bevordert draagvlak en cohesie.
 
Dit artikel is een bewerking van een eerder verschenen artikel in BasisschoolManagement

Klifman, H. (2014). Bestuur en management in raad van toezichtmodel.
Geraadpleegd op 23-02-2017,
van http://wij-leren.nl/management-stichting.php

Herinrichting Raad van Toezicht



Inschrijven nieuwsbrief


Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook

Mis geen bijdragen.