Intern toezicht (1): Wat is het probleem met intern toezicht bij netwerkorganisaties?

Onlangs hield ik een inleiding voor een groep commissarissen en toezichthouders onder de titel ‘Purpose afgestoft’. De vraag was om wat te vertellen over wat het voor intern toezichthouders betekent dat organisaties in steeds complexere netwerken samenwerken. Dat vraagstuk, dat ook wel met ‘netwerkgovernance’ wordt aangeduid, is een van de meest actuele vragen in bestuur en toezicht. Zeker in maatschappelijke organisaties. Dat vraagstuk wil ik in deze artikelenserie onderzoeken aan de hand van het begrip purpose. Ik maak er een serie van, omdat het anders te lang wordt. Dit eerste artikel is een inleiding.

In alle literatuur over netwerken lees je dat het succes van zo’n netwerk draait om de kracht van het gezamenlijke doel. Maar hoe is zo’n doel geformuleerd? Dat luistert nauw en daar is te weinig aandacht voor. Precies daar is het begrip purpose behulpzaam. Door de essentiële kenmerken van een purpose te onderkennen en zorgvuldig te formuleren, creëer je de noodzakelijke uitgangspunten zodat bestuur en toezicht ieder hun goede rol kunnen vervullen.

"Een zorgvuldig geformuleerde purpose geeft richting aan bestuur en toezicht."

De vier artikelen hebben de volgende onderwerpen:

1. Toezicht op meerwaarde van netwerken: wat is het probleem?
2. Purpose, missie, beoogd resultaat? En een uitstapje naar doelmatigheid.
3. Gelaagd intern toezicht en de toets op maatschappelijke waarde.
4. Intern toezicht en belanghebbenden; toezicht als aanjager van transformatie.

Dit is het eerste deel van een artikelenserie over intern toezicht. Lees ook deel 2, deel 3 en deel 4. 

Een opmerking vooraf: ik heb in dit verhaal niet de magic bullet voor perfecte governance en gegarandeerd succes van de netwerken. Wat ik wil aanreiken is een kader om beter over het vraagstuk na te kunnen denken, en het zorgvuldiger te bespreken, met name wat betreft het samenspel tussen bestuur en toezicht. Want juist in dat samenspel tussen bestuur en toezicht zit de meerwaarde van netwerken. In dat gesprek worden gangbare kaders ter discussie gesteld, en wordt (als het goed is) steeds opnieuw de bedoeling van het netwerk besproken. Het goed kunnen voeren van dat gesprek (in het Engels heet dat strategic foresight), daarin zit wat mij betreft de werkelijke meerwaarde van effectief intern toezicht.

Een tweede opmerking: ik spreek vooral vanuit mijn ervaring met maatschappelijke organisaties, minder met bedrijven. Toch hoop ik dat dit verhaal ook inzichten biedt voor bedrijven, oftewel for-profitorganisaties.

"Effectief toezicht vraagt om een voortdurend gesprek over richting, keuzes en maatschappelijke waarde."

Met het woord purpose kijken we verder dan de directe, kortetermijndoelen van de organisatie. Dat is natuurlijk geen nieuw vraagstuk. Al heel lang is een van de kernvraagstukken voor bestuur en toezicht hoe je de balans houdt tussen toezicht op continuïteit, compliance en de korte termijn versus de maatschappelijke meerwaarde op de langere termijn. En dat vraagstuk van maatschappelijke meerwaarde (wat in de corporate governancecode duurzame langetermijn waardecreatie wordt genoemd) is net zo belangrijk voor bedrijven, als voor de maatschappelijke organisaties als de scholen, ziekenhuizen of culturele instellingen waar ik doorgaans mee werk.

Het verschil is misschien, dat voor maatschappelijke organisaties die maatschappelijke meerwaarde de kern van het bestaan is. Omdat er nu eenmaal meestal geen aandeelhouders zijn waar winst voor gemaakt moet worden. Dat lijkt aan de ene kant makkelijk voor een maatschappelijke organisatie. Die heeft immers geen aandeelhouders die steeds maar op korte termijn naar financiële resultaten vragen. Aan de andere kant blijkt dat veel maatschappelijke organisaties toch ook worstelen met het vraagstuk wat hun maatschappelijke opdracht nu eigenlijk is. Dus zo eenvoudig is het niet.

"De maatschappelijke opdracht vormt voor veel organisaties de kern van hun bestaan."

Deel 1: Toezicht op maatschappelijke meerwaarde: hoe ziet dat er uit?

Deze artikelenserie begin ik met een verkenning van het vraagstuk. Wat is toezicht op maatschappelijke meerwaarde precies? En waarom is het zo relevant voor netwerkorganisaties? Waarom zijn er überhaupt zoveel netwerkorganisaties?

Het vraagstuk van toezicht op maatschappelijke meerwaarde is de laatste jaren zo relevant geworden, omdat duidelijk wordt dat geen enkele organisatie zonder samenwerking kan, om de grote maatschappelijke vraagstukken van deze tijd aan te pakken. Organisaties zijn onderling afhankelijk geworden en verweven geraakt.

Hoe ziet dat er concreet uit? Wat zijn dat voor netwerken? Een paar voorbeelden.

• In de zorg gaat het bijvoorbeeld om samenwerking tussen zorginstellingen en woningcorporaties: hoe kunnen ouderen zo lang mogelijk thuis blijven wonen, en onze ouderenzorg betaalbaar en organiseerbaar blijft? De maatschappelijke waarde die hier wordt nagestreefd, is dat ouderen in de eigen omgeving blijven, en zelf regie houden.

• Een tweede belangrijke ontwikkeling is de regionalisering van de zorg. Huisartsen verlenen in afstemming met ziekenhuizen in hun regio steeds meer zorg, waarvoor patiënten voorheen naar het ziekenhuis moesten. Hier gaat het om nabijheid en persoonlijke aandacht.

• In het onderwijs gaat het om het streven naar passend onderwijs, om kinderen van alle leerbehoeften de goede ondersteuning te geven, zoveel mogelijk op de school in de buurt. De meerwaarde hier is een thuisnabije, inclusieve leergemeenschap van kinderen die samen opgroeien en elkaar ontmoeten.

• In culturele instellingen gaat het bijvoorbeeld om de omslag die bibliotheken maken van ‘boekuitleenbureaus’ naar een ontmoetingsplek in de wijk, waar allerlei ondersteuning wordt aangeboden. Mensen kunnen nog steeds boeken lezen en lenen, maar ook geholpen worden met het invullen van formulieren, het volgen van een cursus digitale vaardigheden of hun taal kunnen bijspijkeren. De meerwaarde hier is dat meer mensen meedoen met de maatschappij, een gevoel van verbinding en eigenwaarde.

Bijna altijd is het terugdringen van kosten een belangrijke prikkel. Maar net zo goed gaat het ook bijna altijd om het gezamenlijk realiseren van een bepaalde maatschappelijk waarde.

De voorbeelden laten daarnaast zien, hoe de complexiteit van het realiseren van de maatschappelijke opdracht is toegenomen. Intern toezicht kan zich niet meer alleen richten op de continuïteit van de eigen organisatie. Daar is een tweede oriëntatie van het intern toezicht bijgekomen, namelijk op de maatschappelijke meerwaarde. Juist in organisatienetwerken wordt dat dilemma extra scherp, omdat daar het bereiken van het gezamenlijke doel soms kan vragen dat een van de deelnemende organisaties kleiner wordt, of zichzelf zelfs opheft. Dat is een continuïteitsvraagstuk dat raakt aan het hart van de verantwoordelijkheid van intern toezicht.

"Netwerken ontstaan vanuit een gezamenlijke zoektocht naar maatschappelijke meerwaarde."

Compliance versus purpose

De dubbele oriëntatie van continuïteit en compliance aan de ene kant, en de maatschappelijke meerwaarde aan de andere kant, leidt tot twee typen vragen voor het intern toezicht. Bijvoorbeeld als we kijken naar een netwerk van onderwijsorganisaties, die samen inclusief, passend onderwijs nastreven voor alle leerlingen, ook de leerlingen met extra leerbehoeften. Het compliance-vraagstuk is dan: als er professionals van verschillende organisaties bij elkaar in een gebouw werken, wie is dan verantwoordelijk voor de kwaliteit van het handelen?

En bij zo’n regionaal zorgnetwerk: als de huisarts behandelingen verricht die bij de nazorg van de specialist horen, wie mag dan die zorg declareren bij de zorgverzekeraar? Want soms belt de specialist nog wel even in en kijkt met de huisarts mee. Dat is een continuïteitsvraagstuk voor het ziekenhuis: minder behandelen is voor het algemeen belang een goed idee, maar het ziekenhuis zelf krijgt minder inkomsten. En zo’n specialist kan niet eindeloos gratis geraadpleegd worden.

"Samenwerking in netwerken roept nieuwe vragen op over verantwoordelijkheid, kwaliteit en financiering."

Dit zijn de vragen naar de randvoorwaarden, de kaders voor het netwerk. Klopt het financieel? Klopt de kwaliteitszorg? Klopt de manier waarop we met medewerkers omgaan? Enzovoort. Die dimensie vergelijk ik wel eens met de vlaggetjes die de skipiste afbakenen, zie het plaatje hieronder.

Een andere dimensie van vragen richt zich op het Ziel oftewel het bezielde doel van de organisatie. Waartoe dient het netwerk eigenlijk? Wat beogen we te bereiken voor de patiënt, de leerling, de bewoner? Dit tweede type vragen staat los van de continuïteit van de organisatie. Binnen die twee dimensies, van kaders en het uiteindelijke doel wordt de beleidsruimte voor het bestuur afgebakend: de skipiste, waar het intern toezicht zich bij voorkeur niet op dient te begeven, om rolverwarring te voorkomen.

Door zo duidelijk onderscheid te maken tussen randvoorwaarden en de bedoeling oftewel de purpose, kunnen scherpe afwegingen gemaakt worden in het samenspel van bestuur en toezicht. Want, zoals gezegd: ketensamenwerking kan ertoe leiden, dat organisaties er bewust op gaan sturen om kleiner te worden, of zelfs zichzelf op te heffen. Bijvoorbeeld in dat netwerk passend onderwijs: daar zijn al voorbeelden van, dat sommige organisaties helemaal verdwenen zijn. Omdat de grotere, maatschappelijke opdracht, de purpose, effectiever en doelmatiger op een andere manier bereikt kan worden.

"Purpose helpt om onderscheid te maken tussen randvoorwaarden en maatschappelijke bedoeling."

Je moet uiteraard wel een heel goede reden hebben, om als intern toezicht te bepalen dat er iets anders belangrijker zou kunnen zijn, dan de continuïteit van de organisatie. Daar komt het woord purpose om de hoek kijken. En daarover gaat het tweede artikel.