Governance en onderwijsopbrengsten: hoe die te verbinden? -2-

Harm Klifman

Senior adviseur bij Van Beekveld en Terpstra

  

harm.klifman@vbent.org

  Geplaatst op 1 juni 2014

Fuite, M. Klifman, H. (2014). Governance en onderwijsopbrengsten: hoe die te verbinden? -2-.
Geraadpleegd op 23-04-2017,
van http://wij-leren.nl/governance-onderwijs-toezicht.php

Dit artikel is geschreven samen met Martine Fuite
 
Sturen, beheersen, toezicht houden, verantwoording afleggen: het zijn de vier kernthema’s van elke theorie over governance, van goed onderwijsbestuur. En geen van de vier kan het stellen zonder twee cruciale instrumenten: adequate informatie en de juiste interventiemogelijkheden. Dáárover gaat een korte serie van twee artikelen, waarvan het eerste verscheen in BasisschoolManagement XX. In deze tweede aflevering richten we ons opnieuw op drie belangrijke actoren in de bestuurlijke keten van het primair onderwijs: de directeur, de bestuurder en de (interne) toezichthouder. Nu kijken we naar de wijze waarop elk van hen invloed kan uitoefenen op onderwijsopbrengsten én we stellen de vraag wat er voor nodig is om hun handelen succesvol te doen zijn.

In de eerste aflevering stonden we uitvoerig stil bij een drietal stappen die voor de directeur, de bestuurder en de toezichthouder een eigen invulling kregen: de verwachtingen die men tevoren uitspreekt, informatieverzameling (‘wat heb ik nodig om te weten of het goed zit?’), de duiding van die informatie (‘welke betekenis geef ik aan de verzamelde informatie? Ben ik tevreden?’). Aan de hand van lijsten, verkregen uit praktijkonderzoek, lieten we zien hoe elk van de drie actoren eigen antwoorden kon geven op deze vragen.

In dit artikel kijken we naar de twee resterende vragen en willen we bezien hoe de directeur, de bestuurder én de toezichthouder invloed kunnen uitoefenen op hetgeen gebeurt in een setting waar zij persoonlijk geen deel van zijn: het directe onderwijs aan leerlingen in het primair onderwijs. Vervolgens sluiten we af met een analyse van de voorwaarden die vervuld moeten worden om de ketenbenadering die we voorstaan, succesvol te laten functioneren.

Interveniëren

We maken de stap naar de volgende handeling die elk van de betrokken functies verricht om onderwijsopbrengsten voort te brengen: het interveniëren, of, het beïnvloeden. Over welke mogelijkheden beschikken de verschillende functies in het primair onderwijs zoals wij dat onderzochten, om invloed uit te oefenen op onderwijsopbrengsten en op opbrengstgericht werken? Om deze eigen verantwoordelijkheid te kunnen dragen heeft elke functie middelen nodig, een instrumentarium voor beïnvloeding. In dit hoofdstuk beschrijven we per functie de ‘instrumenten’ die tijdens ons onderzoek onder onze aandacht kwamen. Maar misschien moeten we ons minder instrumenteel uitdrukken en veeleer denken in termen van ‘gedragingen’.

De directeur

Aan de directeur als eindverantwoordelijk schoolleider staat een keur van interventiemogelijkheden ter beschikking. We hebben deze gerubriceerd in beleidsmatige en op het personeel gerichte interventies.
 
Beleidsmatige interventies:
  • operationele doelen herleiden tot strategische doelen;
  • het schoolplan met elkaar maken en daarin de missie van de school uitdragen en uitwerken;
  • doorgaande lijn in de school ontwikkelen en zichtbaar maken;
  • transparante rol IB’er positioneren: taak, functie, verantwoordelijkheid.
Op personeel gerichte interventies:

o Ter bevordering van de motivatie:
  • zichtbaar trots zijn op de opbrengsten en die communiceren;
  • informatie en interessante artikelen doorsturen;
  • wekelijks infobulletin van de directeur aan de medewerkers;
  • bevordering van eigenaarschap van prestaties bij de leerkrachten;
  • aanspreken individuele leerkracht en IB’er/alle teamleden ter bevordering van professionele cultuur;
  • leerkracht vertrouwen geven;
  • rekening houden met het gegeven dat leerkrachten zich, net als leerlingen, individueel ontwikkelen, onderling in verschillende stadia van vakmanschap zitten en van ervaring, skills.
o Ter bevordering van de effectiviteit van het handelen:
  • leren hoe het moet en dan voordoen en voorleven;
  • opbrengsten inzichtelijk maken;
  • meerwaarde tonen van analyses en feedback geven daarover;
  • laten zien dat bepaalde interventies werken dat wil zeggen leerlingen tot hogere opbrengsten verleiden.
o Ter bevordering van de samenwerking:
  • bevordering collegiale dialoog;
  • collegiale visitatie organiseren;
  • IB’er, leerkracht en coördinatoren gerichte opdrachten meegeven en samen eigenaar laten zijn van onderwijsopbrengsten;
  • netwerken organiseren;
  • Video Interactie Begeleiding inzetten in de begeleiding van leerkrachten.

De bestuurder

In het onderstaande een overzicht van interventiemogelijkheden die de bestuurders uit ons onderzoek benutten om invloed uit te oefenen op de scholen teneinde de onderwijsopbrengsten op het door hen geëiste niveau te brengen dan wel te houden.

Op schoolniveau:

  • directeur om SMART doelstellingen vragen;
  • afspraken maken in managementcontract;
  • managementrapportage van de directeur becommentariëren;
  • sturen op budget (doelen en middelen verbinden);
  • individuele gesprekken directeuren;
  • sturen met POP;
  • focus op een heldere visie op de directeur. 

Op bovenschools niveau:

  • zichtbaar zijn als bestuurder;
  • peergroups formeren;
  • innovatiefonds instellen;
  • aan landelijke projecten meedoen;
  • risico’s in kaart brengen;
  • centrale doelstellingen steeds herhalen;
  • onderwijskundig stafmedewerker aanstellen;
  • schoolcoach inzetten;
  • periodiek schoolvergelijkingen (intern) verspreiden en bespreken;
  • mobiliteit directeuren door gericht beleid bevorderen;
  • projectgroep instellen voor directeuren en staf;
  • ontwikkelen uniform format voor de basisinformatie in de managementrapportage;
  • permanente dialoog in de organisatie.

Professionele bestuurders realiseren zich goed dat ze al hun interventies plegen via de directeur als eindverantwoordelijke voor de dagelijkse leiding van de school. Als algemene kenmerken van hun attitude namen we de volgende kenmerken waar:

  • De bestuurder vraagt de directeur om een plan van aanpak ingeval er sprake is van ongewenste situaties.
  • De bestuurder is er niet op uit om de directeur direct op prestaties af te rekenen.
  • De bestuurder wil voorwaarden voor verandering creëren waardoor directeuren en met name leerkrachten zelf gaan doen wat van hen verlangd wordt.
  • Bij neerwaartse opbrengsten gaat de bestuurder het gesprek aan met de directeur van de betreffende school, in vragende zin, eventueel hulp van buiten aanbieden.
  • De bestuurder streeft er naar opbrengsten deel te laten zijn van de managementrapportages, deze goed analyseren op doelrealisering of dit vragen aan het stafbureau om dit te doen voordat het gesprek met de directeur plaatsvindt.
  • Soms kan de bestuurder volstaan met een opdracht aan een staffunctionaris om met de directeur over een bepaalde zaak te praten; noem het een indirecte interventie.
  • De bestuurder kent persoonlijk de waarde van stimuleren – sturen – enthousiasmeren – inspireren – controleren.
  • De bestuurder nodigt de directeur uit om zelf ambities te formuleren.
  • De bestuurder geeft veel ruimte aan de directeur over zowel het wat als het hoe
  • De bestuurder corrigeert de directeur op de waan van de dag, bewaakt dat hij of zij denkt in jaarplantermen en niet in dagdoelen.
  • De bestuurder zal de geleverde prestaties vergelijken met de beoogde doelen en kijken of die bij elkaar passen.
  • De bestuurder zal de verslagen van het overleg van de directeur met de IB’er lezen en bezien op effectiviteit van aansturing door de directeur.
  • De bestuurder is er op uit om alle personeel qua professionaliteit op een hoger plan te brengen.
  • De bestuurder zal inzetten op gedragsverandering van systeemkenmerk, dus meer dan borging van de verandering.
  • De bestuurder weet dat ‘kennis delen’ betekent: relevante informatie beschikbaar stellen, ook over prestaties van individuele leerkrachten of het team als geheel.

De toezichthouder 

We vroegen het aan enkele leden van de betrokken raden van toezicht: kan een raad van toezicht onderwijsopbrengsten beïnvloeden?
Antwoord: beperkt! Maar toch:

  • de raad kan checken of de condities die onderwijsopbrengsten mogelijk moeten maken, aanwezig zijn;
  • de raad kan bevorderen dat binnen de organisatie sprake is van passie en inspiratie;
  • de raad kan verkeerde acties voorkomen of tegengaan, zoals: teveel controle door de bestuurder;
  • de raad kan allerlei initiatieven vanuit de organisatie steunen;
  •  de raad kan in zijn eigen samenstelling zorg dragen voor gerichte onderwijskennis opdat de raad als geheel een deskundige gesprekspartner kan zijn.

Het is in de literatuur die toezichthouders in het onderwijs (en daarbuiten, want daar gelden dezelfde principes) ter beschikking staat gebruikelijk om te wijzen op de volgende lijst van interventiemogelijkheden:

  • informatie vragen;
  • advies geven; optreden als sparring partner van de bestuurder;
  • goedkeuringsbevoegdheid;
  • vernietigen van een besluit;
  • rechtspositionele correctie;
  • inspireren en uitdagen.

 Al deze interventies zijn gericht op slechts één orgaan: de professionele bestuurder (het college van bestuur).
  
In ons onderzoek hebben we gecheckt of deze mogelijkheden bekend zijn bij de toezichthouders die wij spraken, of ze deze mogelijkheden ook daadwerkelijk aanwenden dan wel eventueel zullen aanwenden, én of er andere interventiemogelijkheden zijn. Hieronder het rijkere resultaat:

Toezicht houden:

  • nadere informatie vragen;
  • kwaliteit van het bestuurlijk handelen controleren en bevorderen;
  • agenderen en bespreken van de verslagen van het managementteam met de bestuurder;
  • agenderen en bespreken van inspectierapporten met de bestuurder, inclusief diens oordeel naar aanleiding van die rapporten;
  • zorgen dat de voorwaarden voor goed onderwijs in orde zijn en daar de bestuurder op aanspreken;
  • zelf agenderen om bijgepraat te willen worden over actuele onderwijsinhoudelijke ontwikkelingen zoals ‘passend onderwijs’;
  •  zicht hebben op opbrengsten door informatievergaring over CITO-scores.

Advies- en klankbordfunctie:

  • adviezen geven (collectief of individueel);
  • maatschappelijke functie scholen ter sprake brengen;
  • het nut van ‘de mensen kennen’ inzetten;
  •  klimaat creëren waarin de bestuurder ook zelf de knelpunten in de organisatie benoemt.

Werkgeversfunctie:

  • functioneringsgesprekken met bestuur. 

Goedkeuringsbevoegdheid:

  • onthouden van goedkeuring;
  • garanties inbouwen voor resultaten;
  •  borging.

Flankeren

We hebben nu de functiegerelateerde invulling gezien van de trits informatie vergaren – interpreteren en beoordelen – interveniëren. We hebben daaraan vooraf laten gaan: verwachtingen formuleren. We voegen er een laatste element aan toe: flankeren – in de zin van: voorzieningen treffen die iets mogelijk maken. We kwamen ze (de bedoelde voorzieningen) tegen in ons gesprek met vertegenwoordigers van elk van de functies en we stellen ons voor dat ze van belang zijn voor anderen. Daarom nemen we ze hier op.

De directeur

  • Agenderen en thematiseren, onder meer ten behoeve van het jaarplan van de school.
  • Goed klimaat in team creëren/een professionele cultuur bevorderen.
  • Diverse rollen spelen zoals stimulator, facilitator, inspirator, beslisser. 
  • Rekening houden met verschillen tussen leerkrachten en met hun individuele kwaliteiten en daarvan gebruik kunnen en willen maken.
  • Leerkrachten zelf handelingsplan en groepsplan laten opstellen.
  • Goede communicatie tussen alle linies bevorderen.
  • Voldoende studiemomenten en deskundigheidsbevordering inplannen en mogelijk maken. 
  • Vakliteratuur actueel houden en beschikbaar maken.
  • Nascholingsplan richten op operationele doelen.
  • Deskundigheid bevorderen van leerkrachten, IB’ers en directeuren in het analyseren van data vanuit een duidelijk beeld van het belang daarvan.

De bestuurder

  • Analysevaardigheid en reflectievaardigheid van de directeur kunnen toetsen.
  • Teamgericht werken bevorderen.
  • Dashboard inrichten/managementinformatiesysteem inrichten, liefst digitaal.
  • Langdurig investeren in professionaliteit van alle personeelsleden.
  • Transparantie inzake informatie bevorderen (weg met de geheimzinnigheid).
  • Investeren in gemeenschappelijke communicatieve cultuur en vocabulaire.
  • Aanstellen van een School business manager ter ontlasting van de administratieve taken van de directeur.
  • Eigen scholingsinstituut en/of opleiding organiseren.
  • Scholing organiseren in het ‘leren van data’.
  • Cultuur van opbrengstgericht werken bevorderen.
  • Goede inhoudelijke staf om je heen verzamelen.
  • Collegiale visitatie tussen scholen bevorderen.

De toezichthouder

  • Open communicatie met bestuur bevorderen.
  • Eigen referentiekader als raad van toezicht ontwikkelen.
  • Het netwerk kennen.
  • Zorgen voor de goede samenstelling van de raad van toezicht.
  • De eigen deskundigheid op het juiste peil brengen.
  • Zelf aan informatievergaring doen.
  • Een klimaat creëren waarin een goed inhoudelijk gesprek met de bestuurder mogelijk is, dus investeren in een constructieve en tegelijk kritische dialoog.

Tot slot

Goed bestuur is sterk in ontwikkeling. Daarnaast is er toenemende aandacht voor onderwijskwaliteit in het algemeen en voor onderwijsopbrengsten in het bijzonder. Het onderwerp waarover we in dit artikel schreven behelst de verbinding van beiden. Naar ons weten is dit de eerste serieuze, en op ervaring gebaseerde poging daartoe. Maar de ontwikkelingen gaan verder.

Fuite, M. Klifman, H. (2014). Governance en onderwijsopbrengsten: hoe die te verbinden? -2-.
Geraadpleegd op 23-04-2017,
van http://wij-leren.nl/governance-onderwijs-toezicht.php

Gerelateerd

Overtuigend leiderschap
Overtuigend leiderschap
Werken aan uw persoonlijke overtuigingskracht
Medilex Onderwijs 
Herregistratie door informeel leren
Herregistratie door informeel leren
Je eigen praktijk verbeteren čn herregistreren schoolleidersregister
De lerende school 
Educatief Leiderschap
Educatief Leiderschap
Rotterdam
Bazalt 
Schoolorganisatie
Schoolorganisatie en teamwork op een basisschool - leiderschap
Arja Kerpel
Onderwijs- en schoolontwikkeling
Onderwijs- en schoolontwikkeling: veranderingen doorvoeren
Arja Kerpel
Spiritualiteit
Spiritualiteit in bestuur en management
Harm Klifman
Bezoek raad van toezicht
Aandachtspunten bezoek raad van toezicht
Harm Klifman
Visitatie onderwijs 1
Collegiale visitatie, een sympathiek en krachtig instrument -1-
Harm Klifman
Visitatie onderwijs 2
Visitaties in het primair onderwijs -2-
Harm Klifman
Governance & opbrengst 1
Governance en onderwijsopbrengsten: hoe die te verbinden? -1-
Harm Klifman
Varianten bestuur en toezicht
Varianten voor scheiding van bestuur en intern toezicht
Harm Klifman
Diversiteit in besturen
Meervoudigheid van perspectieven. Over de functie van diversiteit in bestuurlijke organen
Harm Klifman
Bovenschools leiderschap
Bovenschools leiderschap in een lerende organisatie
Jan Jutten
Duurzame schoolontwikkeling
Duurzame schoolontwikkeling: werken aan het schoolplan in een lerende organisatie
Jan Jutten
Ontwikkeling bestuur en toezicht
De ontwikkeling van bestuur en intern toezicht in het onderwijs
Harm Klifman
Onderwijskundig leiderschap
Zes uitgangspunten voor onderwijskundig leiderschap
Menno van Hasselt
Leren zichtbaar maken
Leren zichtbaar maken - John Hattie
Arja Kerpel
Schoolleider als hitteschild
Schoolleider: Hitteschild of doorgeefluik?
Alex de Bruijn

Integratie vluchtelingen
Welk onderwijs leidt tot werk op niveau voor hoger opgeleide vluchtelingen?
Professionele ruimte
Zeggenschap en professionele ontwikkeling van docenten in het voortgezet onderwijs
Responsief leiderschap AOC
Ontwikkeling van responsief leiderschap in AOC
Implementatie wet OKE
De Wet OKE, beleidsreconstructie en implementatie in twaalf gemeenten
Educational governance
Het ongemak van autonomie, onderwijsbeleid tussen vrijheid en verantwoording
Functioneren besturen po
Functioneren van besturen in het primair onderwijs
Gemeenten schoolbesturen
De rol van gemeenten en schoolbesturen bij VVE
Perspectieven kwaliteit
Perspectieven op kwaliteit van onderwijs
Kwaliteitszorg innovatie
Kwaliteitszorg, innovatie en schoolontwikkeling – review
Beleidvoerend vermogen basisscholen
Beleidvoerend vermogen van basisscholen
Beleid zwakpresterende school po
Beleidscontext van zwakpresterende basisscholen
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
Schrijf in voor de nieuwsbrief
[extra-breed-algemeen-kolom2]

Governance & opbrengst 2



Inschrijven nieuwsbrief


Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook

Mis geen bijdragen.