Onderwijs2032
Onderwijs2032 professionalisering Stellingen #2032 Curriculum geen visie Time-out 2032 Platform #onderwijs2032 Vreemde talen onderwijs Overdenkingen Schnabel I Nationaal curriculum
Algemeen
Schoolorganisatie leerstofjaarklassensysteem is failliet! Nederlands onderwijsstelsel Onderwijsverslag 2013-2014 Schooladvies 10 vragen bij OGW Brede school Schoolopbrengsten essentie Condities buitenschoolse opvang Essential Schools Meritocratie en scholen Leeropbrengsten gebruiken Kleine scholen Onderwijs idealisten Onderwijskansenbeleid Onderwijssysteem en creativiteit Onderwijsverslag 2012/2013 OGW in 4 niveaus Pijnpunten basisonderwijs Samenlevingsgerichte school Onderwijstijdschrift JSW Effecten brede scholen Bouwstenen verandercapaciteit Opgestapelde veranderingen Implementatie wet OKE Onderwijsakkoord 2013
bestuur
Functioneren LCTI Invloed sturingsdynamiek VO/MBO Luisterend bestuur
LVS
Begrip door zelftoetsen Functionele toetsvragen Update Citonormen Cito hernormering Citoscore hanteren Citoscore misverstanden Cito spelling toets 1 DTT niet formatief Formatief toetsen Formatief evalueren Leerwinst formatief toetsen Leren van toetsen GAS methodiek De inspectie gaat mank Toetsing en motivatie Kwaliteit toetsen Leerlingvolgsysteem Leren van data Toetsuitslag interpreteren Objectief beoordelen Computer Adaptieve Oefentoetsen Toetsvormen Schoolvaardigheidstoets spelling Formatief toetsen po Cito spelling toets 2 Minder standaardtesten Teaching to the test Een sober leerlingvolgsysteem Testen voor het LVS Toetsen en hulp(middelen) Waarde cito-toets Naar een goede toets Update normeringen Volgen van de ontwikkeling Voorwaarden formatieve toetsing Wegcijferen door toetsen Referentieniveaus po
LVS - DLE
Uitleg DLE DLE geschiedenis DLE kritiek weerlegd
LVS - Eindtoets
Centrale eindtoets Onderwijsinspectie eindtoets Gevolgen verplichte eindtoets Eindtoets overbodig Route 8 en IEP eindtoets Gelijke kansen Verplichting Eindtoets ongewenst Eindtoets Engels
LVS - Kleuters
Groep 1 en 2 niet toetsen Kleuters en inspectie Kleuters toetsen Kleuters zonder cito Stop de kleutertest
LVS - leestoetsen
Voorbereiden op toetsen Leesrijpheid toetsen Leesrijpheid deel 1 Leesrijpheid deel 2 Leesrijpheid deel 3 Data analyse Grip op leesbegrip Woordenschattoets
Ouders
Ouderbeleid achterstandsleerlingen Ouderparticipatie nieuwe leren Ouderbetrokkenheid schoolbeleid po Participerende ouders Studiekeuze vmbo
profiel
Identiteit school Marktgerichte school Open dag school School met pit School profileren Schoolprofilering Website verbeteren Schoolinterieur Social media school
Onderwijskwaliteit
Onderwijstijd Brede vorming Groepsgrootte Schoolgrootte Onderwijsachterstandenbeleid Kwaliteit in de klas Ontwikkeling kwaliteitszorg Kwaliteitszorg onderzoek Kwaliteitszorg po Leren zichtbaar maken Formatieve assessment Onderwijskwaliteit po 2009 2012 Educational governance Sturen kwaliteit po Opbrengstgericht werken Overladenheid Perspectieven kwaliteit Publicatie eindtoets Streven naar kwaliteit po Onderwijsontwikkeling Visitatie onderwijs 2 Visitatie onderwijs 1
Sociaal
Sociale context scholen
Samenwerken
Lerende netwerken Duobanen
Differentiatie
DifferentiŽren is te leren
Leiding geven
Balans in basisbehoeften Schoolleider als hitteschild HRM schoolprestaties Visie en kernwaarden Leiderschap tonen Leidinggeven autonomie Pedagogisch leiderschap Luisteren bij leiderschap Sturen door luisteren Responsief leiderschap AOC Positie schoolleider Stakeholders Teamontwikkeling Onderwijskundig leiderschap
Onderwijssysteem
Uitgangspunt van leren 21st century skills Persoonlijk leren Doorstroom groene beroepskolom Resultaten arbeidsmarkt Continurooster Onderwijsstelsels Keuze vervolgopleiding mbo Gemeentelijke beleid Leerplan in beeld nieuwe leren po Leerlingpopulatie en resultaten Vier centrale functies onderwijs Schoolkenmerken cognitieve prestatie Adaptief onderwijs
Burgerschap
Burgerschapsonderwijs
Schoolontwikkeling
Beleid zwakpresterende school po Duurzame schoolontwikkeling Lokale Educatie Agenda LEA Kwaliteitszorg po Kwaliteitszorg innovatie Leernetwerken po Leeromgeving De lerende school Onderwijs- en schoolontwikkeling Ontwikkelen van wijsheid
Beroepsonderwijs
Aansluiting overgangen po/vo en vmbo/mbo Werken en leren Formatieve beoordeling docenten Verpleegkundig onderwijs evalueren Ontwikkeling vakmanschap Publieke waarde MBO Groene mbo duurzaamheid
Problemen
Onderwijsachterstandenbeleid periode 2005 2009 Onderwijsachterstanden OAB Onderwijsachterstanden 1988 2002 Onderwijsachterstandenbeleid vve/po
VO en MBO
WetenschapsoriŽntatie Integratie wiskunde Passend Onderwijs IMPROVE methode metadenken Nederlands leerprestaties Motivatie leerlingen Motivatie onderwijs in groepen Motivatie onderbouw vo Professionele leergemeenschappen Professionele leergemeenschappen Schoolkeuze havo/vwo Management en organisatie Motivatie verhogen TIME Wiskundige denktactiviteit Leren van teksten Heterogene brugklas
VVE
Aansluiting VVE en schoolloopbaan Beleid onderwijsachterstanden PO Onderwijsachterstandenbeleid Effecten vroegschoolse educatie Gemeenten schoolbesturen Effectiviteitskenmerken Doelgroepkinderen
Passend onderwijs
Onderwijszorgroute Clusteren van leerlingen Integratie Downsyndroom Vroegtijdig verwijzen Handelingsgericht passend onderwijs Instrumenten passend onderwijs Integratie onder Rugzak beleid OPP en IQ Rugzakbeleid LGF Luc Stevens over passend onderwijs Onafhankelijkheid CvI s Kwaliteit met NSCCT Ontwikkeling voorwaarden Ontwikkelingsperspectief OPP als groeimodel Regionale Expertise Centra Passend onderwijs Brede school en integratie Integratieklas ZML Kengetallen vervolgmeting Inzet klassenassistent Leerkracht en Passend Onderwijs Passend onderwijs VO Regionale ontwikkeling Ruimte voor leraren Zorgstructuren po/vo Aanpak po/vo Bureaucratie leerlingenzorg Weer Samen Naar School Toelaatbaarheid
Engels
Tweetalig onderwijs TTO schoolprestaties
Arbeidsvoorwaarden
Functiemix en salaris

 

Hoe kan een regionaal netwerk positief bijdragen aan duurzame innovatie en kwaliteitsverbetering van het voortgezet onderwijs?

Geplaatst op 26 april 2016

Samenvatting

Netwerken lijken de optimale coördinatievorm in situaties waarin kennisintensiteit, flexibiliteit en vertrouwen een grote rol spelen. De meerwaarde van netwerken sluit goed aan bij de kenmerken van de publieke dienstverlening zoals het onderwijs. Maar of netwerken positieve effecten hebben op het onderwijs, daar is in onderzoek geen bewijs voor gevonden.

Er zijn ongeveer 40 netwerken van leraren of scholen (Oberon, 2016). De verwachting is dat zulke netwerken een bijdrage kunnen leveren aan onderwijsverbetering. Dat kan langs twee wegen: netwerken kunnen worden ingezet bij de verspreiding van innovaties of voor vernieuwingen die van onderaf – op de werkvloer – ontstaan (Blok en Van Eck, 2008).

De huidige samenwerkingen en netwerken in het vo door Oberon verzameld, zijn nagenoeg allemaal van bovenaf geregisseerd en nauwelijks van onderop ontstaan. Bij netwerken als VO-HO-netwerk, School aan Zet en Talentontwikkeling VO heeft de Rijksoverheid budget beschikbaar om scholen te interesseren zich aan te sluiten (via subsidieregelingen of gratis ondersteuning). Soms is samenwerking of een netwerk zelfs van een wettelijke basis voorzien (LEA, bijvoorbeeld, art. 67 WPO). Hierbij worden structurele samenwerking en netwerkvorming dus ingezet als beleidsinstrument om beleidsdoelstellingen te realiseren. Een enkel initiatief zoals de iScholengroep is van onderaf opgericht.

Een inventarisatie van Regioplan (2015) toont meer samenwerkingsvormen tussen vo-scholen, bijvoorbeeld gericht op de bevordering van de kwaliteit en professionaliteit van leraren (Regioplan, 2015). Interscholaire peer-review en kennisuitwisselingstrajecten komen het meest voor. Het gaat vrijwel allemaal om langlopende, duurzame samenwerkingen, van onderaf opgericht.

Soort netwerken

Powell (1990) ziet een organisatienetwerk als een coördinatievorm naast de bestaande vormen van markt (voor eenmalige transacties, flexibel) en hiërarchie (voor herhaalde uitwisseling, minder flexibel). Volgens hem zijn organisatienetwerken een derde, volwaardige vorm van coördinatie omdat ze afstemming mogelijk maken zonder de nadelen van markt en hiërarchie. Organisatienetwerken regelen afhankelijkheden en het informatieverkeer tussen partners terwijl er toch sprake blijft van flexibiliteit.

Volgens Delden (2009) lijken netwerken de optimale coördinatievorm in situaties waarin kennisintensiteit, flexibiliteit en vertrouwen een grote rol spelen. Hij betoogt dat de meerwaarde van organisatienetwerken goed aansluit bij de kenmerken van de publieke dienstverlening. Het gaat daar om vraagstukken die vragen om veel informatie-uitwisseling en behoorlijk onvoorspelbaar zijn. Dat vereist flexibiliteit en continue interactie.

Sturing

Vormen van sturing (governance) van organisatienetwerken zijn (Kenis en Provan, 2008):

  • Het zelfregulerend netwerk, dat bestaat uit verschillende organisaties die op een collectieve manier samenwerken en geen overkoepelende besturingseenheid hebben.
  • Het leiderorganisatienetwerk, waarin verticale relaties bestaan tussen afnemers en aanbieders of tussen subsidiërende en ontvangende organisaties. Alle leden hebben in zekere mate een gemeenschappelijke doelstelling en er is deels samenwerking en interactie. Eén van de leden treedt op als besturingseenheid die alle activiteiten en belangrijke besluiten coördineert.
  • Een netwerk administratieve organisatie (of NAO), die het netwerk managet en activiteiten coördineert maar niet is actief in het primaire proces.

Delden (2009) concludeert dat horizontale, gezamenlijke besturing (zelfregulerend netwerk) geschikter is in een situatie met veel vertrouwensrelaties en weinig partners terwijl de andere twee vormen (leiderorganisatienetwerk en NOA) geschikter zijn in situaties met minder vertrouwensrelaties en een groter aantal partners.

Effecten

Er is weinig onderzoek naar de effectiviteit van netwerken in het realiseren van (beleids)doelstellingen. Blok en Van Eck (2008) hebben onderzoek doorgelicht naar effecten van ‘leren in netwerken’ op de professionalisering van leraren en op schoolontwikkeling in het primair onderwijs. Het idee is dat zulke netwerken in belangrijke mate bijdragen aan onderwijsverbetering, maar daar is geen wetenschappelijk bewijs voor. Het is van belang hier te benadrukken dat het dus ook aan bewijs ontbreekt voor de stelling dat netwerken niet effectief zouden zijn.

Moolenaar, Sleegers en Alan (2012) vinden ook weinig empirisch bewijs voor de effecten van netwerken, maar zagen in hun eigen onderzoek in het primair onderwijs wel dat lerarennetwerken samengaan met een sterke doelgerichte houding van leraren (efficacy) wat positief effect heeft op leerlingprestaties.

Uit een ander domein – justitie – is wel iets bekend over de effectiviteit van netwerkorganisaties. Het gaat daarbij om de zogenoemde Veiligheidshuizen, waar professionals uit de strafketen en zorgketen samenkomen voor informatiedeling en afstemming. Vijf factoren blijken van belang voor effectieve netwerksamenwerking: de bestaansduur, stabiliteit, samenwerkingsstructuur, beschikbaarheid van middelen en aansturingsvorm.

Uitgebreide beantwoording

Opgesteld door: Sjerp van der Ploeg
Vraagsteller: beleidsmedewerker ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

Vraag

Is er kennis beschikbaar over wanneer, hoe, in welke vorm en onder welke condities een regionaal netwerk positief kan bijdragen aan duurzame innovatie/kwaliteitsverbetering van het voortgezet onderwijs?

Op de achtergrond speelt de meer algemene vraag van OCW of de implementatie van beleidsdoelstellingen erbij gebaat is wanneer er (vooral) wordt ingezet op het stimuleren van samenwerking en netwerken in het onderwijs. Er is reeds een fors aantal, veelal door OCW gesubsidieerde, netwerken en samenwerkingsverbanden (bijv. TopTalent, regionale VO-HO netwerken, Opleiden in de school e.d.). Oberon maakt op dit moment een overzicht hiervan. In aanvulling daarop is gewenst dat duidelijk wordt wat de onderzoeksliteratuur zegt over effectiviteit van netwerken en samenwerking daarbinnen.

Vraagarticulatie

De hoofdvraag luidt: Wat is er uit de onderzoeksliteratuur bekend over de effectiviteit van samenwerking in netwerken van diverse actoren binnen en buiten het onderwijs?

Daarbij onderscheiden we de volgende deelvragen:

  • Hoe ontstaan samenwerkingen en netwerken tussen organisaties en actoren in het onderwijs? Wat is daarbij de rol van externe (bijv. overheid, subsidie) en interne factoren (organisatiekenmerken)?
  • Welk soort netwerken en welk soort besturing past het bij beste bij het implementeren van beleidsdoelstellingen van de overheid?
  • Hoe effectief zijn netwerken in het realiseren van beleidsdoelstellingen?
  • Welke elementen dragen bij aan die effectiviteit (bijvoorbeeld, het soort doelen, externe ondersteuning, externe controle, onderling vertrouwen, manier van samenwerking, samenstelling van netwerken, contextkenmerken e.d.)?

Vragen en beantwoording

Hoe ontstaan samenwerkingen en netwerken tussen organisaties en actoren in het onderwijs? Wat is daarbij de rol van externe (bijv. overheid, subsidie) en interne factoren (organisatiekenmerken)?

Oberon (nog niet gepubliceerd) heeft in maart 2016 een inventarisatie van netwerken in het onderwijs (voornamelijk vo) gemaakt. Zij komen daarbij tot een aantal van ongeveer 40 netwerken (zie bijlage). Netwerken – van leraren of scholen – trekken al langer de aandacht. Eén van de redenen daarvoor is dat de verwachting is dat zulke netwerken een bijdrage kunnen leveren aan onderwijsverbetering. Dat kan langs twee wegen: netwerken kunnen worden ingezet bij de verspreiding van innovaties. Het netwerk biedt dan aan scholen of leraren een platform om ervaringen uit te wisselen en elkaar te helpen bij de implementatie. Daarnaast kunnen netwerken worden ingezet voor vernieuwingen die van onderaf – op de werkvloer – ontstaan (Blok en Van Eck, 2008).

We bakenen deze literatuurstudie af tot netwerken of structurele samenwerkingsvormen die kwaliteitsverbetering of innovatie in het onderwijs tot doel hebben. Dat betekent dus dat samenwerking in het kader van (keten)processen, bijvoorbeeld RMC’s of SVW’s passend onderwijs) niet tot het primaire onderzoeksdomein behoren. Daar is het doel niet zozeer innovatie of kwaliteitsverbetering maar respectievelijk sluitende aanpak vsv-ers (RMC) of de zorgplicht en een dekkend ondersteuningsaanbod (SWV).

De huidige samenwerkingen en netwerken in het VO zoals door Oberon verzameld, zijn nagenoeg allemaal van bovenaf geregisseerd en nauwelijks van onderop ontstaan. Bij netwerken als VO-HO-netwerk, School aan Zet, Talentontwikkeling VO e.d. is vanuit de Rijksoverheid budget beschikbaar om scholen te interesseren om zich bij netwerken aan te sluiten (via subsidieregelingen of gratis ondersteuning). Soms is samenwerking of een netwerk zelfs van een wettelijke basis voorzien (LEA, bijv, art. 67 WPO). Hierbij worden structurele samenwerking en netwerkvorming dus ingezet als beleidsinstrument om beleidsdoelstellingen te realiseren. Het lijkt erop dat dat voor de meeste netwerken uit de Oberon-lijst geldt. Een enkel initiatief zoals de iScholengroep is bottum up ingesteld. Uit een inventarisatie van Regioplan (2015) in opdracht van de VO-raad blijken nog meer samenwerkingsvormen tussen vo-scholen, bijvoorbeeld gericht op het bevorderen van de kwaliteit en professionaliteit van de leraren. Die nemen verschillende vormen aan. De twee vormen die het meest genoemd worden, zijn interscholaire peer-review en kennisuitwisselingstrajecten. Een andere vorm die veel voorkomt, is het gezamenlijk inkopen en aanbieden van opleidingstrajecten en cursussen. Volgens Regioplan gaat het hier om vrijwel allemaal langlopende, duurzame samenwerkingen. Dit zijn duidelijk ook van onderop gegroeide samenwerkingsconstructies. Niet het realiseren van centrale beleidsdoelstellingen staat hierbij voorop maar de gezamenlijke doelstellingen van afzonderlijke samenwerkings- of netwerkpartners.

Provan, Fish en Sydow (2007) maken een onderscheid tussen netwerken die gericht zijn op het dienen van het belangen van de aangesloten partnerorganisaties en netwerken die zijn gericht op de belangen van het samenwerkingsverband. De eerste soort zou vooral te vinden zijn in de private sector (samenwerken om er zelf beter van te worden) en de tweede meer in de publieke sector (samenwerken om beter maatschappelijke doelen te kunnen realiseren). Dat is een interessant onderscheid omdat het ook raakt aan de reden waarom netwerken ontstaan: de eerste ontstaan mogelijk van onderop vanwege het directe eigenbelang voor de aangesloten organisaties. De tweede soort ontstaat mogelijk niet automatisch van onderop omdat organisaties in eerste instantie zelf niets bij samenwerking hebben te winnen. Regie van bovenaf helpt dan om toch netwerken mogelijk te maken.

Welk soort netwerken en welk soort besturing past het bij beste bij het implementeren van beleidsdoelstellingen van de overheid?

Powell (1990) ziet een organisatienetwerk als een coördinatievorm naast de bestaande vormen van markt en hiërarchie die veelal als uiteinden op één continuüm worden voorgesteld. Markten zijn daarbij geschikt om via contracten partijen aan elkaar te binden voor overzichtelijke, eenmalige transacties die weinig informatie-uitwisseling vereisen. Aan de andere kant van het spectrum staat de (bureaucratie) waar uitwisseling zich herhaalt, meer informatie kan worden uitgewisseld en dus duurzame taakverdeling en afstemming mogelijk is. Hiërarchieën kennen meer formele procedures en sturingslijnen, en zijn minder flexibel. Markten zijn meer flexibel en kennen minder procedures en sturing.

Powell stelt dat organisatienetwerken een derde, volwaardige vorm van coördinatie zijn omdat ze afstemming mogelijk maken zonder nadelen van markt en hiërarchie. Organisatienetwerken regelen afhankelijkheden en het informatieverkeer tussen partners terwijl er toch sprake blijft van flexibiliteit. Delden (2009) vult Powell aan: organisatienetwerken “zijn vooral geschikt voor omstandigheden waarin behoefte is aan efficiënte en betrouwbare informatie tussen partners op operationeel niveau, dus met een grotere nabijheid dan tussen marktpartners wordt toegestaan en met een grotere openheid dan in een formele hiërarchie gebruikelijk is. Dit maakt netwerken in het bijzonder geschikt voor de uitwisseling van producten en diensten waarvan de waarde zich niet makkelijk laat meten. Ze bieden ruimte voor intensieve interactie in de uitvoering, wederzijdse afhankelijkheid tussen partijen en vertrouwen in samenwerkingsrelaties”. Hij geeft aan dat netwerken de optimale coördinatievorm lijken in situaties waarin kennisintensiteit, flexibiliteit en vertrouwen een grote rol spelen.

  • Een grote kennisintensiteit bij het voortbrengen van de producten en diensten vereiste een hoge mate van professionaliteit bij uitvoerenden. Daarom is het essentieel dat uitvoerenden kennis hebben van de vaardigheden van hun collega’s in de partnerorganisaties. Daarbij is niet alleen delen van informatie, van belang maar ook het ontwikkelen van gezamenlijke waarden.
  • Voortdurende wisselende vragen en eisen in de omgeving, vragen om flexibiliteit van organisaties. De taakverdeling tussen de organisaties moet zich kunnen wijzigen bij een andere uitdagingen. Dat kan in netwerken omdat daar geen vaste hiërarchische relaties tussen organisaties bestaan en de samenwerking zich concentreert op de uitvoering.
  • Vertrouwen tussen samenwerkingspartners ontstaat wanneer ze in een omgeving in het verleden meer hebben uitgewisseld en ook het vooruitzicht hebben dat dat in de toekomst wordt gecontinueerd. Dat positieve beeld ontstaat geleidelijk en na verloop van tijd vormen deze een sterker bindmiddel dan formele afspraken en directe economische belangen. Dat wordt bevorderd door stabiele wettelijke, politieke en economische omstandigheden.

Delden (2009) betoogt dat de meerwaarde van organisatienetwerken, zoals door Powell omschreven, goed aansluit aan bij de kenmerken van de publieke dienstverlening. Het gaat daar om vraagstukken die vragen om veel informatie-uitwisseling. Daarbij is er een behoorlijke mate van onvoorspelbaarheid van deze vraagstukken die flexibiliteit vereisen tussen de partners. Ook weten aanbieders van publieke diensten dat ze blijvend interacties met elkaar zullen moeten aangaan. Op grond hiervan is het aannemelijk dat organisatienetwerken een geschiktere vorm zijn om samenhang tussen publieke diensten aan te brengen dan hiërarchie door de overheid of marktwerking.

Kenis en Provan (2008) onderscheiden een aantal vormen van sturing (governance) van organisatienetwerken.

  • Het zelfregulerend netwerk is de eenvoudigste vorm. Die bestaat uit verschillende organisaties die op een collectieve manier samenwerken maar geen afzonderlijke besturingseenheid hebben. De besturing van gemeenschappelijke activiteiten berust bij de netwerkleden zelf.
  • Het leiderorganisatienetwerk is verder een vorm waarin verticale relaties bestaan tussen afnemers en aanbieders of tussen subsidiërende en ontvangende organisaties. In een leiderorganisatienetwerk delen alle leden in zekere mate een gemeenschappelijke doelstelling en is er in zekere mate sprake van samenwerking en interactie. Echter, in het leiderorganisatienetwerk worden alle activiteiten en belangrijke besluiten gecoördineerd door één van de leden van het netwerk die als besturingseenheid optreedt.
  • Een netwerk administratieve organisatie (of NAO) is een afzonderlijke entiteit die wordt opgezet in het netwerk en de specifieke taak heeft om het netwerk te managen en activiteiten te coördineren. Net als een leiderorganisatiemodel coördineert en onderhoudt de NAO het netwerk, maar de NAO is dus niet één van de partijen die ook actief is in het primaire proces van het netwerk. De NAO is apart opgericht en heeft de besturing van het netwerk als exclusieve taak.

Delden (2009) concludeert dat horizontale, gezamenlijke besturing (zelfregulerend netwerk) geschikter is in een situatie met veel vertrouwensrelaties en een klein aantal partners terwijl de andere twee vormen (leiderorganisatienetwerk en NOA) geschikter zijn in situaties met minder vertrouwensrelaties en een groter aantal partners. Daarbij is de verwachting reëel dat een zelfregulerend netwerk doorgaans zal opschuiven in de richting van een meer geformaliseerde besturing door de machtigste netwerkorganisatie of van een NAO. Op die manier immers kan een groter aantal partners worden aangestuurd binnen het netwerk of kan een meer stabiele en duurzame samenwerkingssituatie te bereikt worden. Formalisering leidt namelijk tot een meer stabiele netwerk en daarmee ook tot een grotere effectiviteit in de gezamenlijke dienstverlening.

Delden onderscheidt twee posities die de overheid kan aannemen bij een organisatienetwerk: een meer sturende of een meer ondersteunende rol.

In de eerste richt de overheid zich op sterke sturing van de samenwerking. De overheid formuleert een sturende visie, vertaalt die in doelen en zet de partnerorganisaties op hun kerntaken. Dit vereist dat de overheid ook min of meer in hiërarchische verhouding tot de organisaties staat. Activiteiten van de organisaties buiten die kerntaken worden geminimaliseerd of geschrapt zodat ze zich kunnen concentreren op hun kernprocessen en competenties. Binnen de gestelde doelen en die taakverdeling werken de partnerorganisaties dan samen op basis van concrete doelen. De overheid zorgt voor het aanstellen van een coördinator of ´ketenregisseur´.

In de tweede situatie ligt de verantwoordelijkheid voor de samenwerking veel meer bij de deelnemende organisaties zelf. De overheid neemt geen of weinig initiatief en beperkt zich tot het schetsen van de gewenste ontwikkelingen. Verder reageert de overheid op voorstellen van de partnerorganisaties. Deze worden hoogstens uitgenodigd om een gezamenlijke diagnose te maken, van daaruit doelen te stellen en vervolgens een samenwerkingsagenda te maken waarin elk van de deelnemers voordeel kan behalen. De overheid stelt ook geen ketenmanager aan. Dit zou de partners eerder in een reactieve houding brengen. Wel spreekt de overheid de verwachting uit dat instellingen het initiatief nemen en eventueel stelt zij een meer bemiddelende regisseur aan die de partners aanspreekt op hun verantwoordelijkheden en de marges van de partners opzoekt en gebruikt.

Hoe effectief zijn netwerken in het realiseren van beleidsdoelstellingen?

Onderzoek naar de effectiviteit van netwerken op realisatie van doelstellingen is redelijk schaars. De effecten op het proces van netwerkvorming zelf blijken vaker onderwerp van onderzoek. Zo heeft Regioplan (2015) bijvoorbeeld recent op verzoek van de VO-raad geïnventariseerd op welke terreinen en met welke partners scholen en besturen in het vo samenwerken (schooljaar 2014-2015). Zij concluderen dat de volgende randvoorwaarden lijken bij te dragen aan een ‘goede’ samenwerking.

  • Gelegenheid om zich te kunnen ontwikkelen (samenwerking moet kunnen groeien)
  • Betrokkenheid van alle niveaus van de organisaties (bestuurders, schoolleiders, leraren). De samenwerking moet nuttig zijn voor alle partijen (een duidelijk, gezamenlijk doel waarvan alle partners uiteindelijk in meer of mindere mate profiteren).
  • Coördinatie en heldere afspraken over wat van elkaar kunnen verwachten
  • Een goede afbakening van regio’s in geografisch opzicht (waarmee samenwerking vanzelfsprekend wordt en potentiële samenwerkingspartners elkaar makkelijker weten te vinden).

Ook ECBO (2012) constateert dat in de literatuur over en in onderzoek naar samenwerking in het onderwijs geen antwoord op de vraag naar effectiviteit wordt aangetroffen. Vaak ligt het accent op de inhoudelijke aspecten van samenwerking tussen scholen: wat realiseert men wel of niet met elkaar? Zelden is er aandacht voor beantwoording van de vraag hóe men tot inhoudelijke resultaten komt en welke organisatorische factoren of processen daaraan hebben bijgedragen. Door middel van een verkenning met drie casestudies proberen ze een aanzet te doen voor een onderzoek om daarmee in deze kennislacune te voorzien. Op basis daarvan constateren de auteurs dat samenwerking in het onderwijs (vmbo) vooral effectief is als samenwerkingspartners hun samenwerking laten beklijven en deze vervolgens intensiveren en uitbouwen op basis van project- en vooral ook leerresultaten die men gezamenlijk boekt. Om hierin te slagen, moeten de netwerken in staat zijn procesmatige hobbels in de samenwerking te nemen en enkele cruciale schakels in het samenwerkingsproces beheersen.

Blok en Van Eck (2008) die onderzoek naar effecten van 'leren in netwerken' op de professionalisering van leraren en op schoolontwikkeling in het primair onderwijs hebben doorgelicht, zijn negatief over het optimisme over de effectiviteit van leer- of verbeternetwerken. Het idee is dat zulke netwerken in belangrijke mate bijdragen aan onderwijsverbetering. Hun (kritische) analyse van de beschikbare literatuur ondersteunt deze verwachting op geen enkele manier. Ze onderscheiden vier typen van onderzoek: onderzoek naar processen, onderzoek op basis van meningen van experts, onderzoek op basis van oordelen van de netwerkdeelnemers zelf en onderzoek waarbij het leren van leraren of leerlingen in de beschouwing wordt betrokken. De conclusie is dat de bewijskracht van de eerste drie typen onderzoek zwak. Het vierde type onderzoek kent minder beperkingen maar de uitkomsten daarvan blijken niet eenduidig. Er worden zowel positieve als negatieve effecten aangetroffen van leer- of verbeternetwerken op onderwijsverbetering. Al met al is de conclusie van Blok en Van Eck dat het ontbreekt aan wetenschappelijk bewijs voor de bijdrage van leer- of verbeternetwerken aan onderwijsverbetering. Het is van belang hier te benadrukken dat het dus ook aan bewijs ontbreekt voor de stelling dat netwerken niet effectief zouden zijn.

Ook Moolenaar, Sleegers en Alan (2012) constateren dat empirisch bewijs over het effect van netwerken dun is gezaaid. Toch vinden deze auteurs in hun eigen onderzoek een positief effect van netwerken van leraren (in het po). In dat onderzoek kijken ze naar de relatie tussen netwerken van leraren en de schoolprestaties van leerlingen (op 53 po-scholen). Met behulp van sociale netwerk analyse zijn enquêtegegevens en gegevens over leerlingprestaties geanalyseerd. De bevindingen geven aan dat netwerken van leraren samengaan met sterke doelgerichte houding van leraren (efficacy) wat positief effect heeft op leerlingprestaties. Het gaat hier dus om netwerken op niveau van leraren en niet op het niveau van scholen.

Welke elementen dragen bij aan die effectiviteit (bijvoorbeeld, het soort doelen, externe ondersteuning, externe controle, onderling vertrouwen, manier van samenwerking, samenstelling van netwerken, contextkenmerken e.d.)?

Vanuit het onderwijsdomein zijn dus nauwelijks voorbeelden te vinden van onderzoek naar effecten van organisatienetwerken. Onderzoek naar de omstandigheden waarin de effectiviteit optimaal is en onderzoek naar voorwaarden voor die effectiviteit zijn daarmee ook niet voor handen. Uit het justitiële het domein is wel iets bekend over de effectiviteit van netwerkorganisaties, de zogenaamde Veiligheidshuizen. Dat zijn netwerkorganisaties, waar professionals uit de strafketen en zorgketen samenkomen voor informatiedeling en afstemming. Onderzoekers hebben daar niet alleen de effectiviteit van de netwerken in beeld gebracht, maar ook de invloed van interne en externe factoren op de effectiviteit (Mannak en Moors, 2010). Effectiviteit is daarbij beschreven in termen van reductie van criminaliteit en van recidive. Het blijkt dat er vijf factoren van belang zijn voor effectieve netwerksamenwerking: de bestaansduur, stabiliteit, samenwerkingsstructuur, beschikbaarheid van middelen, en aansturingsvorm.

Allereerst vormt de bestaansduur van het netwerk een belangrijke voorwaarde voor netwerkeffectiviteit. Het Veiligheidshuis dient minimaal 3 jaar te bestaan om een stevige meetbare reductie van recidive te kunnen bewerkstelligen. Bestaansduur is weliswaar geen garantie voor effectiviteit maar voor samenwerkingsverbanden die korter dan 3 jaar bestaan blijkt het niet mogelijk om een duidelijk zichtbare impact te realiseren. Ook biedt de stabiliteit van het netwerk geen garantie voor effectiviteit, maar vormt onrust in het netwerk een belemmering voor netwerkeffectiviteit. Stabiliteit is nodig voor het opbouwen van onderling vertrouwen tussen partners, duurzame informatiedeling en verankering van de operationele processen. Daarnaast blijkt dat centrale integratie (bijvoorbeeld door middel van een coördinator) van belang is voor coördinatie van de activiteiten in het netwerk en het voorkomen van overlap of tegenstrijdigheden in de interventies. Zonder de benodigde middelen (financieel, personeel of materieel) kunnen Veiligheidshuizen veelal niet de gewenste overleggen organiseren, of niet de noodzakelijke administratieve ondersteuning bieden. Verder blijkt dat voor het behalen van de netwerkdoelen en het ondersteunen van de samenwerking, de NAO aansturingsvorm (netwerk administratieve organisatie) het meest geschikt voor Veiligheidshuizen.

Deze precieze uitkomsten (bijv. minimaal 3 jaar bestaan) kunnen uiteraard niet zomaar vertaald worden naar de diverse organisatienetwerken in het onderwijs maar het soort voorwaarden (bestaansduur, stabiliteit, samenwerkingsstructuur e.d.) zijn vermoedelijk wel generaliseerbaar naar de onderwijssector.

Geraadpleegde bronnen

  1. Blok, H. & Eck, E. van, 2008. Leer- of verbeternetwerken in het basisonderwijs; een eerste verkenning. Amsterdam: SCO-Kohnstamm Instituut (SCO-rapport nr. 789, projectnummer 20206). https://www.nro.nl/wp-content/uploads/2014/11/Leer-of-verbeternetwerken-in-het-basisonderwijs.pdf
  2. Delden, Pieter Jan van, 2009. Samenwerking in de publieke dienstverlening: ontwikkelingsverloop en resultaten, Delft: Eburon. Proefschrift Universiteit van Tilburg. https://pure.uvt.nl/ws/files/1111121/SAMENWERKING_IN_DE_PUBLIEKE_DIENSTVERLENING_DEFINITIEF_6_aug.pdf
  3. Faerman, S. R., McCaffrey, D. P., & Slyke, D. M. V. 2001. Understanding interorganizational cooperation: Public-private collaboration in regulating financial market innovation. Organization Science, 12(3), 372-388.
  4. Finn, D. e.a., Reinventing the Public Employment Service: 2005. The changing role of employment assistance in Britain and Germany, London: Anglo-German Foundation. http://www.iaq.uni-due.de/aktuell/veroeff/2005/knuth02.pdf
  5. Heekelaar, M., Zwaneveld, F., Hautus, J., & Bakker, H. 2009. Literatuurstudie integrale dienstverlening. Utrecht: Berenschot. http://www.inspectieszw.nl/Images/Literatuurstudie-integrale-dienstverlening_tcm335-375104.pdf
  6. Kenis, P. N., & Provan, K. G. (2008). Het network-governance-perspectief. In T. Wentink (Ed.), Business Performance Management. Sturen op prestatie en resultaat. 296-312. Boom Academic. https://pure.uvt.nl/portal/files/1075353/OW_Kenis_Network_governance_Business_2008.pdf
  7. Kilduff, M., & Tsai, W. 2003. Social networks and organizations. London: Sage.
  8. Mannak, R. & H. Moors. 2010 De effectiviteit van Veiligheidshuizen. Tilburg: UvT/IVA Beleidsonderzoek en Advies. http://www.veiligheidshuizen.nl/doc/publicaties/De_effectiviteit_van_Veiligheidshuizen_Samenvatting.pdf
  9. Molenaar, N.M., Sleegers, P.J & Daly, A.J. 2012. Teaming up: Linking collaboration networks, collective efficacy, and student achievement Teaching and Teacher Education
  10. Vol 28, 251–262. https://www.bmcadvies.nl/wp-content/uploads/2013/05/2012-Teaming-up-Linking-collaboration-networks-collective-efficacy.pdf
  11. Powell, W.W. 1990. Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization, in Research in Organizational Behavior Vol. 12, 295-336. http://www.uvm.edu/~pdodds/files/papers/others/1990/powell1990a.pdf
  12. Provan, K.G., Fish, A., & Sydow, J. (2007). Interorganizational networks at the network level: A review of the empirical literature on whole networks. Journal of Management, 33, 479-516. http://tx.technion.ac.il/~wyair/479.pdf
  13. Provan, K. G., & Kenis, P. 2008. Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of public administration research and theory, 18(2), 229-252. http://faculty.cbpp.uaa.alaska.edu/afgjp/PADM601%20Fall%202011/Modes%20of%20Network%20Governance.%202008.pdf
  14. Uzzi, B. 1997. Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of embeddedness. Administrative Science Quarterly, 35-67. http://www.kellogg.northwestern.edu/faculty/uzzi/ftp/social_structure.pdf
  15. Van de Ven, A. H. 1976. On the nature, formation, and maintenance of relations among organizations. Academy of management review, 1(4), 24-36.

Volg wij-leren.nl

Volg ons op LinkedIn Volg ons op twitter Volg ons op facebook

Mis geen bijdragen.